西贝融资后如何翻身？不要让决策者的认知成为发展天花板

文/凌雁管理咨询首席咨询师，餐饮、快消行业分析师 林岳

当贾国龙在朋友圈发出“我为什么要懂公关？是不是这个世界上不会诡辩的普通人就该被欺辱？”的质问时，这位被同行尊重的企业家的困惑显露无疑。

对西贝而言，过去四个月不仅是一次产品争议、品牌危机，更是企业决策者认知边界与企业命运激烈对撞的集中体现。当外部环境急剧变化时，决策者的认知边界决定了企业发展天花板的高度。

在餐饮行业中，西贝算是爱学习的“优等生”，就贾国龙的介绍，西贝曾累计付出上千万元的培训费，为管理层引入学习课程。除此之外，与华与华合作的十年间，也付出了几千万的咨询费用。这些举措初衷都是好的，可是有些方向与方法不对，正因为如此，这一系列的问题才在近期的危机中暴露出来，即便没有出现预制菜的风波，西贝也会很快进入增长瓶颈。

在大多数消费者的眼里，西贝贵得难以理解，明明是很普通的菜品啊，怎么卖那么高价钱呢？这是最让大家诟病的地方，往深处挖，西贝的成本结构的确与众不同。

在发生危机事件之前，西贝的利润率也只有5%左右，已经没有太多底气可以继续扩张门店，所以开始筹划上市。但是，即使上市成功，资本也解决不了模式问题，等到此次危机爆发，西贝依然没有意识到自己问题的本质。

西贝利润率低下的原因，也不是因为原料成本，对比萨莉亚、小菜园等原料成本占比超过30%，西贝原料成本的占比只有25%左右，这就意味着：消费者支付的钱大部分没能放到自己的胃里。

那么钱哪去了呢？

在食材原料之外，西贝花了30%在人力成本上，而同行普遍处于15%左右的水平。除了给员工高工资及高福利，西贝的人员配置较重，门店岗位配置非常齐全，甚至在每个店聘请月薪过万的魔术师与孩子互动，总部甚至还有几十个人的IT团队，比一般的IT公司人还多。

这还没完，西贝还有8%的总部管理成本，而萨莉亚这一项仅有2%左右。管理成本用在哪了呢，信息化系统平台、管理人员培训、品牌咨询等等又是一大笔钱。

在疫情前，西贝客单价一度有130元以上，覆盖这么高的成本自然没问题，但是随着门店客流的下降，外卖比例上升，性价比消费崛起，再到近期危机后的销售断崖式下滑，亏损的速度堪比高楼坍塌。

但是，大环境主打消费降级、追求“性价比、质价比”，难道贾国龙及高管们不知道吗？或者说，是知道了但不做点什么吗？

作为企业决策者，认知也是需要时刻迭代的。

贾国龙与高管们在上千万的学费、咨询费中，显然都没有汲取到这些内容，或者说没有提升这方面的认知能力，可能是这些课程比较偏向玄学、成功学、心灵成长、领袖魅力，也可能是更多的是“向内”的塑造，关注品牌、文化这些偏“务虚”的东西，而忽略了实实在在的外部环境，直接导致了信息茧房的形成，甚至“成功学”的某些思维模式，也影响了贾总应对危机和舆论的方式——不服输、不放弃，各种硬刚。

其次，作为创始人、老板、决策者，“不听劝”是作死的另一个途径。从我接触过的不少企业家来看，创业初期的“一言堂”是必要的，是保证策略方向的唯一和绝对执行的关键，但是企业体量做大了之后，很多事情变得复杂，很多问题需要科学的、体系化的打法，并不是你干了三十几年就都得听你的。所谓术业有专攻，这时候决策者一言堂则容易带领企业走入死胡同，既然高薪请了职业经理人，为何不信任他们呢。

这次开发后厨、正面硬刚都是贾总“坚持己见的作品”，这个问题在其孵化子品牌的时候也可见一斑，如“贾国龙中国堡”等项目最终都以失败告终。

近日，贾总挥泪让出部分个人股权，引入新一轮融资，相当于是拿着“救命钱”为西贝做最后一搏。

那要怎么做才能翻身？继续降价？继续发优惠券吗？这种治标不治本的事情，短期有效，长期无益。

对内来讲，需要重构商业模式和成本结构，完全以“顾客为导向”，减少管理费用支出，减少花里胡哨的营销，合理定价，把实实在在的美味做出来、端到消费者的餐桌上；另外，给员工高福利是很好的，但要通过提升人效（人均产出）来保证运营效率，而不是简单粗暴地加薪加人。对外，多一些真诚，关掉不赚钱的门店，把还能“抢救”的店往“小”了开，重新构建菜单、供应链、门店模型和服务模式。

这对西贝来说可是一个系统性工程，做好了或许还能再干三十年。