企业老板应该干掉CIO吗？

我的IBM老同事乔新亮最近的这条视频火了，在企业界产生了不小的影响，我的一个企业董事长朋友刷到了这个视频，很认真地跟我讨论是否有必要干掉自己公司的CIO。

我一直非常认同老乔对于IT创造业务价值的激情和直言不讳，确实CIO应该创造业务价值，无法证明自己价值创造的职能部门或管理干部，就该有生存感的威胁。

不过，我认为企业职能部门也不必出于这个原因，就拼命地在公司里刷存在感——CIO要证明自己价值，CFO要证明自己价值，CHRO要证明自己价值，战略总监、质量总监、合规总监等等，这些职能部门谁都想要证明自己有价值，不要被老板干掉，都往业务一线冲的话，就是“做好人好事，强行扶老奶奶过马路”了。

职能部门的天职就是做好业务伙伴（business partner），而不是做业务，这是现代企业专业化分工的基本原理。CIO怎么当好业务伙伴，我在《CIO证明自己价值 | 怎么对生活伴侣，就怎么对业务老板》《果总原创 ｜ 以业务价值创造为中心的IT领导力模型》《业务伙伴方法论 ｜ 扶老奶奶、架老奶奶和装老奶奶过马路》等文中详细写过。

在很多人的印象里，IT部门是一个自带“修电脑”标签的工作角色，而没有把它跟管理或者业务联系起来，CIO或者CDO（首席数字官）究竟该承担什么责任、创造什么价值，我觉得必须从企业里这个管理角色的发展沿革谈起。

一、起源：从账本里长出来的IT部

CIO的I是“信息（information）”，指的是支持企业管理决策的信息。企业信息化发展之初，本质上就是记账工作（accounting）的自动化。

在大型计算机普及之前，企业处理海量账目靠的是制表机（Tabulator）。这种对数据的结构化处理需求，最早出现在会计部门。因此，最早的信息管理职能（Information Management）其实是财务职能的延伸。我在《ERP 前传 ｜ 企业管理信息系统怎么来的——《计算史》第三章》《管理信息系统（MIS）简史及其管理思想》两文中，以及我写的这本书里说了这个沿革。

既然IT是为了提供准确的经营管理信息，而会计是企业的管理语言，通常财务部门是企业经营分析的枢纽，那么IT部门自然归财务部管。

在企业信息技术应用以管理信息系统和ERP为中心的时代，大多数企业在组织结构上，CIO向CFO汇报。

根据多个第三方调研（例如德勤、IDG、Gartner等）显示，直到今天，仍有25～30%的欧美公司的CIO向CFO汇报，尤其是制造业、消费品和流通行业；大约50%的公司CIO直接向CEO汇报，主要是金融业、高科技企业以及管理结构简单的中小公司，此外，还有20%公司的CIO向业务领导（例如COO）汇报。

二、数字化转型：多种模型并存

最近二十年来，信息技术在企业业务体系内渗透越来越深，管理信息系统和核心业务系统的边界越来越模糊，例如制造业的管理信息系统ERP和制造执行系统MES，逐渐融合成为“智能制造”；甚至信息技术本身就成为企业的核心能力，这就是所谓“数字化原生”的企业，例如电商公司和实体零售企业的区别。

因而企业的信息技术管理存在三种模式：

模式A：管理支撑

CIO牵头，侧重于ERP、OA、财务系统等，其治理逻辑是稳定性与合规性，公司级的业务流程管理和数据治理通常是其从技术到管理的抓手。

模式B：职能驱动

随着生产自动化（OT）和数字化营销（MarTech）的兴起，各业务部门开始自建武装搞信息系统，例如制造部长管智能制造，电商总监管电商平台；

在这些部门级的数字化体系里，具体负责信息技术的角色应该叫“技术总监”或者CTO，往往分布在各业务域，汇报给业务线领导，解决的是局部业务运营技术的问题，而非公司级的管理信息或者战略转型。

模式C：战略赋能

当数据成为企业核心资产，或者数字化转型成为企业战略课题，首席数字官（CDO）这个角色应运而生。其治理逻辑是价值创造，以及企业的商业模式和运营模式重塑。

概念上说，CDO更侧重企业转型，CIO更侧重于管理支持，不过在实际企业实践中，这两个头衔很难截然分清。我很多年前写过《再谈数字化部门和数字数字官（CDO）的组织定位》《数字化转型的治理模式 | CDO和CIO之战可以避免吗？》。

三、现实的CIO/CDO定位

以上这三种模式在每家公司里都不是非黑即白的选择，大多数公司都三种模式的某种过渡形态或者混合。企业内的信息技术负责人，无论其头衔是叫技术总监，还是叫CIO、CDO，并没有一种放之四海而皆准的标准化职能设计。

所以文初说的老乔的CIO职场政治，可能并非一种普适的规律。

我觉得老乔的观点可能忽视了信息技术在企业管理中的基础作用：回到企业应用信息技术的初心，是产生能支持管理决策的信息，规范化业务流程，而不是让IT技术人员们狼奔豕突地冲出去“做生意”

CIO关注的是公司级的业务流程、数据的标准和治理，是企业管理体系的总架构师，负责修路、定规则，确保底层逻辑的一致性。

CDO关注的是业务赋能与创新，例如如何利用AI来提高销售转化率？如何通过数据价值变现来创造新的商业模式？

CIO是个职能管理的角色，而CDO负责增量业务的突破。

CIO和CDO的定位，还体现了信息技术在公司价值链中的位置，后台还是前台，是成本中心还是利润中心。

站在企业老板的角度，是不是要开掉你的 CIO，取决于你对信息技术的期望值是什么？取决于你对提升管理水平的耐心有多少？

不过很多对做管理没有耐心的老板，就是成天看着成本中心的 CIO 花钱不爽，这也是中国企业界的现实。华为的数字化几乎成了一个信息技术的乌托邦（参见《学华为数字化的叶公好龙 ｜ 不搞BTMS，4A架构有毛用？》），原因就是因为任正非对于管理提升的痴迷，这就是为什么在中国，华为只有一个，基本没有企业能学会华为的原因。

那位找我请教的企业董事长朋友，跟我聊完后，决定不干掉他们公司的 CIO 了，对他的 CIO 要好点儿。