野人先生崔渐为：1/3时间泡在研发里，想像星巴克改变咖啡那样改变Gelato

作者：橙子

编辑：Panda

崔渐为算不上一个典型的企业掌舵人。

他不够野心勃勃，有着金融背景应当最懂规模和增长，却选择了Gelato这个窄众的赛道；相比“战略家”，他更像是一个产品经理，他在意如何让米粒的香气和口感发挥到他满意的状态，或者怎么打出一个有美感的冰淇淋；他也不够“J”人，定制了“国家地理标志产品”这条研发线后，并没有制定严格的计划，沿着春耕秋收的自然周期，“随缘”探索那些让自己有灵感的原料。

崔渐为

图片来源：野人先生

作为野人先生的创始人，实际工作中，崔渐为的精力更多选择放在了解决“产品经理”“研发一号位”相关的问题上。

“我1/3的时间都是和研发相关，然后大部分的时间会溯源、找食材，前端的很多食材、原产地，主要还是我在跑。”对于研发和产品相关的内容，他不觉得是一种负担，“对我来讲，我只是在做擅长或者喜欢的事情。”

确实，崔渐为对自家的产品十分有信心。提及研发、产品、原料，他能从牛油果的生长周期、运输方式，聊到不同米粒的蒸煮时间、揉搓方式，也能从一个冰淇淋各个口味的热量，横跨到“现制”冰淇淋这个行业的发展趋势和规模。

时间精力放哪里，侧面体现了一种取舍，而这种取舍贯穿了野人先生的发展和商业模式。

野人先生作为一家主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌，从2011年创立时起，就旗帜鲜明地打出“现制”的标签。也因为“现制”这一选择，注定让野人先生和崔渐为无法获得“两全”。

2023年之前，野人先生还叫野人牧坊，以北京为主阵地，用12年突破100家门店。2024年，“野人牧坊”更名为“野人先生”，并进入快速扩张期。2025年8月，野人先生开出了1000家门店，其中上海门店约160家。也因此在Gelato行业，野人先生成了代表品牌之一。

图片来源：野人先生

那时来看，选择Gelato这个行业，是一个冒险的决定。中国连锁冰淇淋市场，更主流的是软冰淇淋（Soft Serve）和美式冰淇淋（Ice Cream），前者的代表是DQ，2025年上半年约1700家门店[1]，后者的代表是哈根达斯，截至2025年7月约260家门店[2]。在野人先生之前，Gelato的规模和它们不在一个量级，头部的三五个品牌，大多只开出几十家门店。

“现制”，意味着更高的品控风险，也代表了更高的产品要求和与之相匹配的商业模式。野人先生的官网首页，明确写了“当天现做，分时售卖”的模式。这个模式，便凝结了这种“取舍”。

崔渐为介绍，在野人先生内部有个规定，门店在中午这个时间段，售卖的产品一般不超过三种口味。“很好理解，如果（门店）在中午就做了6种口味，那必然要卖到晚高峰，超过了4个小时就不新鲜，失去了最极致的状态。所以只允许做两三种，基本上午餐的时间段能消耗差不多。到了下午的高峰，我们会做6种口味，这和客流密切相关。”崔渐为解释。

分时售卖

图片来源：野人先生

这样的取舍，也带来了更多的风险。

比如，因为“现制”，水果、坚果等农产品的甜度、状态，原材料的处理，如何达到全国门店都能统一？这便是问题。

“不可否认，这样做（现做）我们也存在很大的风险：品控的不一致性。”对于这些风险，崔渐为并不回避。他也直言，“这需要漫长的营运端的标准化。”

取舍，是目标的外显。

“我们有信心能够在营运上持续提升，我们也接受短期可能的瑕疵。但我们不想放弃一个相对极致口味的表达，不想去做一个平庸但是安全的方案。”

“还有双口味的船型，这里有我们自己的执念。过去的Gelato，都是三个球摞一起，找不到哪个是哪个，或者互相串味。作为一个产品经理，我觉得不应该这样。”

“如口味多了，那必然要卖好几天，这和我们的初衷相悖。它是一种取舍——是给你几十种平庸的口味，还是给你几种最惊艳的、最好状态的产品？我们坚定地选择后者。”

一直打出“现制”定位的崔渐为，其实并不纠结“现制”。“现制”只是通往他心中“能令人一口惊艳”“极致”好产品的重要方式。

2024年，中国冰淇淋市场规模1835亿元，Gelato以10%的增速突破120亿元。[3]在崔渐为看来，这个行业越来越热，也有大量的新品牌在诞生，这就像10年前的新茶饮，而野人先生也愿意充当喜茶的角色，去推动这个行业繁荣。同时，崔渐为也是清醒的，他认为和喜茶、霸王茶姬相比，野人先生在C端的知名度和影响力还有限。

相比男女老少都吃Gelato的意大利，中国市场的连锁冰淇淋行业还在发展的初期，崔渐为甚至认为，冰淇淋对普通消费者来说，仍然相对是陌生的。2025年12月的一个普通周一，FBIF与崔渐为聊了聊他主观认为的“惊艳”冰淇淋。

以下为访谈实录，有删改：

谈研发、爆款与取舍：作为研发人，就是要基于食材，把最大公约数的“好吃”表达出来

FBIF：最近（2025年11月），野人先生为五常大米冰淇淋，做了很多动作，甚至在上海来福士一层开了一家“米店”，这个产品有什么特别？

崔渐为：每年11月，我们都会重新推一下大米，春种秋收，最近是第一批新米上市。这个产品的（原材料，五常大米），属于“国家地理标志产品”。

其实，我们很多口味的研发都是沿着这条主线去做的。只不过，那时宣传能力不足，只能直接上线售卖，现在我们正在逐步补齐宣传、品牌等方面的能力。这也是持续努力的方向，有太多好食材需要被大家看见。

图片来源：小红书@野人先生

另外，中国的好食材和冰淇淋结合所带来的冲突和惊喜，我们研发时为此兴奋。很多Gelato经典口味，很难超越意大利（当地的原料和开发），同时，我们本身对那些食材的理解也是比较欠缺的，比如可可、香草，它们不是咱们日常生活中的东西，小时候也不吃，相比当地对它的理解可能不会那么深刻。

然而，当我们去考虑中国食材，好像更得心应手一些。每种食材的做法，与节日、场景的结合，有特殊的含义，也有更多的情感，你能够更好地发挥出食材最有魅力的地方。

FBIF：五常大米冰淇淋的研发难点在哪里？

崔渐为：五常大米这个口味，我们研发了4年，2023年底推出来，很快就爆了。但前面4年很痛苦，做着做着就停下来了，总觉得它不够完美。

大米本身的味道非常淡，想把它表达得很好是很难的。

试了各种拼配的方法，以及各种处理米的方法。比如，从开始用水蒸，到后来用鲜牛奶蒸米，包括揉搓几分钟、焖多长时间、泡多长时间，都有试过。还有，每天每一锅大米，都需要两个小时时间蒸出来，都是在门店现蒸，然后再配料、做冰淇淋。真的是一个相当复杂的SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）。

另外，大米的香，过几个小时就会有比较明显的差别。很多时候，我们强调新鲜、刚出锅，大家不理解。但从我们研发者的角度，我们对此深信不疑。品尝过了刚出锅的、2个小时的、4个小时的、8个小时的，还有隔夜的冰淇淋，就知道感知上的区别非常明显。

FBIF：当时怎么想到把“颗粒感”加到里面的？

崔渐为：对于一个好口味来讲，是有一些公认的或者普世的原则。

好不好吃，整体来看是千人千味的，甜一点、淡一点、咸一点，很难有统一标准。但口感相对来说是确定的——大多数人会喜欢口感更丰富、更饱满。

所谓“更丰富的口感”，有很多表达形式，也就是说，为什么这些食材要做拼配。

单一的米只有它是单一的味道，当然它可能有前段、中段或者后段，或者说偏于香、偏于甜，但它是单一的。这样你就会觉得口味很单薄，所以你要做几种米的调配。

图片来源：小红书@野人先生

对于更丰富的口感来讲，也是这样的。比如酥脆，在巧克力、可可类的冰淇淋，我们加些脆脆的榛子颗粒；比如，糯叽叽，我们也可以加一些相应口感的食材。另外，新鲜冰淇淋和隔夜冰淇淋，其实口味上的区别不大，但质感区别大：一个丝滑，另一个稍微有点粗糙。

作为研发人，就是要基于食材，把最大公约数的“好吃”表达出来。当然，这样的标准下，呈现的难点就会体现在很多细节上。

比如，当你的产品，还希望能够做到极致的干净，那就不能选择那种很多添加剂或工厂预处理的米。那种米浆，和这种现制出来的，或者在我们门店自己去处理这些米粒，它那种糯叽叽的口感上会有很大的差异。

不可否认，这样做（现做）我们也存在很大的风险：品控的不一致性。

新鲜食材的选择，可能都存在这个问题。大部分水果不可能像果酱或其他标品在甜度上一样，甚至同一片地里这棵树和那棵树的果子都会有一些差别。我们内部也看到很多反馈的问题，比如米可能没有那么软糯，或者米香味没有那么理想——这需要漫长的营运端的标准化。真正让每一个人严格地按流程执行，你会发现执行中，这个很难。

这是一种取舍，我们有信心能够在营运上持续提升，我们也接受短期可能的瑕疵。但我们不想放弃一个相对极致口味的表达，不想去做一个平庸但是安全的方案。当它给到你极致惊艳的体验的时候，你会觉得值得这么去做。

FBIF：现在还参与野人先生一线的研发工作吗？

崔渐为：我就是研发的一号位，整个都是我在负责，现在大量的时间都在食材、研发上面。

FBIF：一直以来？

崔渐为：一直以来。这个品牌起源于我，我从做冰淇淋开始爱上它（研发），对我来讲，我只是在做擅长或者喜欢的事情。

FBIF：最终的配方和口味，你来拍板的吗？

崔渐为：对，所有口味都是我来拍板。

FBIF：那还挺主观的。

崔渐为：非常主观，这个事儿上没有任何人能替代我。

FBIF：开心果是Gelato非常经典的口味，野人先生当时是如何研发的？

崔渐为：今天觉得它是一个经典口味，但往前推演上七八年，（国内市场）还少有这个口味，这个口味就是野人先生干爆的。开心果口味推出来更难，当时几乎要放弃它了。

当时，产品也推了四五年，却没有见到特别明显的、数据上的反馈。它确实会比别的（口味）好一些，但就好那么一点点。我们总在推它，肯定比一般的会好一些，但和付出的努力不成正比。

大概第五年，突然间爆了，指名购买的很多。消费者指名购买，是验证爆款最直接的指标。

图片来源：野人先生

背后的故事也很曲折。当时第一次吃到这个，就觉得开心果口味的冰淇淋太好吃了，浓郁的香味，饱满的口感，“前中后”味都很饱满、连贯，同时又是一个很有“价值感”的口味。普通消费者理解的开心果，基本上是美国的开心果，大家日常在超市买，200元左右一公斤，而我们这个意大利的开心果是1000元（左右一公斤），价格相差了5倍。

我们也试了很多其他产区的开心果，美国的、伊朗的、土耳其的、意大利的，各自有各自的特点。

做研发时，先是单一口味、单一产地，你得知道某个产地的开心果的特点。你得知道它的味道在哪一段会呈现什么特色。你也得会想象，比如理想中的开心果味道如果要达到比较完美的状态，它应该会是怎么样的，然后从中去组合。当然，为了实现理想的口味，还要调整很多工艺。开心果烘烤的温度曲线不一样，烘烤温度高一点、低一点，是前面高后面低、前面低后面高，整个曲线的变化，对香味的激发又不一样。

这些，都需要积累。最后我们尝试出了一个自觉最好的配方。当你做出来的那一刻，你就知道它几乎已经没有办法超越了，它已经是我认知中最好的了。

FBIF：大概改了多久，改了多少次？

崔渐为：这种东西真的没有什么数。我很讨厌一些人说，我做了几百次、上千次。这个东西它没有意义，我们做研发怎么会记那些数？有时候调整修改的是很微妙的区别，比如你烘烤完后做研磨，研磨可能有粗细，还有打浆是打了1分钟还是1分10秒。这些细节的不同，就是一个不同的配方。

研发中，存在很多感性和经验成分，并不是完全科学和流程化。我们更在意的是，你真的去探索它，把它做出来，（尝试的配方）不一定多了就是好的。

FBIF：上架后，开心果口味的有调整过吗？

崔渐为：事实上每年都会有微调，甚至于需要的时候就会微调，但大家可能不会太有感知。

谈运气、怀疑和分时销售：如果口味多了，那必然要卖好几天，这和我们的初衷相悖

FBIF：你对产品非常有自信，但直到第五年，很多人指名要买，你们才知道开心果爆了。面对前几年的成绩，会犹豫怀疑，怀疑自己当时的决策吗？

崔渐为：会有这种怀疑的，会有的。它有夭折的可能性，我们甚至动过心思，还推不推它。

FBIF：那后来为什么还坚持去推它？

崔渐为：这就有运气（的成分）。你还没有找到下一个爆款，然后你觉得这个孩子还是有点希望，没有想要放弃它。

FBIF：怎么理解这种运气？厚积薄发？

崔渐为：当然了，这个肯定是。那时，我们的门店，主要都在北京。一个产品从刚被人接触到流行，需要一个群众基础，具体数字咱也不掌握，但能确定的是得累积到一定程度的人群认可你，才会有爆发的可能性。

野人先生在过去是反流量的，我们朴素地讨厌做成网红（品牌）。我们内部很早就有共识，假如我们通过流量或过度营销的方式，让很多人很快地吃到这个产品，或者让这家店生意变得异常火爆，那我们反而会很担心这是真需求还是假需求。野人先生这个项目，我是怀着一辈子的心态去做，我们不太在意早一点火还是晚一点火，更在意的是它自然状态下的真实需求。

我们在北京超过100家门店，才来上海赶考。在一个城市，我们花了很多年去深耕它，打通它，并建立起对各方面更深层的理解和思考，团队的自信也在这个过程中逐步建立。相较而言，短期爆火的网红品牌，不可能有这种沉淀。尊重基本的人性，当赚钱快了多了，那再让你吃苦，让你慢慢来，就很难。

FBIF：野人先生从北京开到上海来，有经历像在北京一样慢慢被接受的过程吗？

崔渐为：一开就爆。前面所有的努力和积累，不是白积累的。对于我们来讲，理解这个生意，确定性是很高的。我们来上海，当然是非常充分和细致的考量，我准备了120分的功力来打这个市场，连50分可能都没用。北京的成功，基于在这里十几年。但在上海能不能成功，对我们来讲是一场至关重要的战役。

FBIF：做过（在上海）失败的计划吗？

崔渐为：肯定不会失败，只不过是走三步棋还是五步棋的区别。

这也和今天的行业格局有关系。我们考虑的是一个事业，一个大品类的迁移问题——怎么样让更多人从过去的“工业化冰淇淋”向“现制冰淇淋”迁移，类似过去我们从瓶装饮料往现制饮料的迁移。这是一个时代的大机遇，我们想着怎么去推动它。

到现在，野人先生（在上海）应该开出来的门店超过一百六七十家，我想用不了太多时间，我们单一品牌就能突破200家。

图片来源：野人先生

消费者过去对Gelato没有需求吗？我相信它潜在的是有的。过去这个市场、行业，没有想象力，而创业有意思的是，把你的想象逐步变成现实，这个感觉多美好。而上海给了我们很好的反馈和正面的激励。

FBIF：研发大米冰淇淋花了4年，猕猴桃冰淇淋也用了三四年，为什么愿意花这么多年？在产品落地那一刻，你可能不知道到底得花多少年，这里有很大的风险。

崔渐为：我们研发时，是多口味并行推进的，不是说做了这个就不做别的。有时，突然间某个食材触动你了，你就去做一些尝试，然后就有了一些积累。

同时，鲜果类的食材，就是有季节性，时间上需要考虑整个周期。比如猕猴桃，一开始我可能是找来了一些样品，然后再去产地做探访；再然后呢，你得等它成熟，成熟的时候做一些开发，这个期间猕猴桃的季可能就过了。这种季节周期性质下，整个开发很难在当年就搞出来。在建立了一些基础的理解后，第二年开始可能就需要对果农、对种植做进一步的规范，这样才有后边符合我们产品要求的原料。

图片来源：小红书@野人先生

也就是说，最快也得第三年，才能够上线。如果我的需求量不大，可能周期就能缩短，但我们已经是一个有规模的连锁，对供应链会有较高的要求。

内部来看，我们的研发从来不考虑时间节点，从来不会觉得，这个产品一定要什么时候去上，根本不会去想这个。只有我觉得惊艳到我（才会上），在那之前它就一直是“备胎”。

FBIF：这样的策略，会错过一部分消费者的需求。

崔渐为：是的，这确实是一个问题。选择少了，总会有很多人得不到满足。

反观回来，我们的分时售卖的做法确实不多见。但为什么要做分时售卖？原因很简单，只是为了给到消费者刚出锅的冰淇淋。

但是，如果口味多了，那必然要卖好几天，这和我们的初衷相悖。它是一种取舍——是给你几十种平庸的口味，还是给你几种最惊艳的、最好状态的产品？我们坚定地选择后者。如果不这么做，就很难惊艳到消费者，我们就成了一家平庸的冰淇淋店。冰淇淋的口味、口感隔夜的话，会变成一个相对平庸的状态。我坚信，消费者还是会为惊艳的东西买单。

现在来看，分时售卖会是很大的问题吗？我们知道不是。

对于绝大多数消费者，我们看数据，比如复购率。今天这个行业最大的问题在于，吃冰淇淋的人还是太少，吃的频次还是太低，很多人一个月可能才吃一次。我们也做了很多的调研，大部分消费者是“安全原则”，不要踩坑。这个时候就让他们选择我们的爆款，开心果和大米。当然有一小撮人，可能百分之二三十，是冒险型的，只要有新口味就想尝试。我们有三款来轮换，总能给到你一些新的口味，让你有机会去尝试。

我们内部有个规定，（门店）在中午这个时间段，（售卖的产品）一般不超过三种口味。很好理解，如果（门店）在中午就做了6种口味，那必然要卖到晚高峰，超过了4个小时就不新鲜，失去了最极致的状态。所以只允许做两三种，基本上午餐的时间段能消耗差不多。到了下午的高峰，我们会做6种口味，这和客流密切相关。

谈现制、新茶饮和情绪价值：我并不纠结什么现制不现制

FBIF：你曾说野人先生开创了现制冰淇淋赛道。Gelato这个品类其实本身也是偏现制，为什么要强调这样的定位？

崔渐为：冰淇淋现制，和Gelato这个品类，其实是一个非常混淆的概念。

冰淇淋对消费者来说，软冰、硬冰、美式、意式，形式非常多，消费者没有义务或者兴趣去了解。当你想要把它说得很清楚，又是一个需要专业、时间和篇幅的事情。这不是短时间说得清楚的，所以我接受误解，甚至于诋毁。

但我相信消费者的嘴，他们会吃得出来。对于冰淇淋产品，我更倾向于坚持新鲜。新鲜对口味的影响，远远大于其他因素，一旦冰淇淋隔夜，它就很难达到相对极致的口感。

图片来源：野人先生

冰淇淋行业有个很重要的大学，叫卡比詹尼冰淇淋大学（Carpigiani Gelato University），历史悠久，是对推广Gelato贡献最大的一所大学，也是一个设备厂家。他们有一台设备叫速冻柜，很贵，冰淇淋做出来以后，先进速冻柜，大概冻两个小时。冰淇淋刚出锅时，大概是零下6度、零下8度，从这种比较丝滑的状态，（进入速冻柜后）要冻到零下30度。

从卡比詹尼的角度，当然有一套理论或者体系，告诉你非常有必要这么去做，也形成了一些业内规则。只有我们这种外行人进入后，才会去思考，明明吃刚出锅的更好，非常明显的惊艳感，但速冻后变得相对平庸，那为什么非得速冻呢？

这是我很早期的思考，也因此产生了一个不同的商业模式。

如果说我有24种口味，我卖3天、5天、一星期，那速冻就变得有意义了——它能维持结构的稳定，储存更长的时间。但它把一个100分的东西，变成了七八十分，然后缓慢地下降到50分。那我反过来，卖100分的产品，只卖几个小时，它就是往死里降，也降不到80分。

其实，我并不纠结什么现制不现制。谈到现制的原因，有两点：首先，我们自己要把产品做到极致；其次，这个“现制”对标的是瓶装饮料和现制饮品的趋势。基于这些，我们采取不断去推广，希望更多人来吃更好吃的冰淇淋，仅此而已。

FBIF：你之前说过，带着孩子的妈妈，是核心的消费群体，这个群体一开始有预期吗？还是后来自然而然出现的？

崔渐为：是自然而然的。我们只是去分析这些数据，呈现出来的结果就是这样。10多年前的这个数据，一直以来并没有太大的变化。我们大概把客人分成三四种，从十七八岁到25岁的潮流客开始，到品质白领，再到中产家庭，再往上叫作银发一族，这4类人群覆盖到大部分消费者。

图片来源：野人先生

野人先生是海纳百川的。我们的门店没有霓虹灯或者金光闪闪的装修，我们也不会搞得老气横秋，让年轻人看不上。我们是一种野自天然的风格，相对质朴、相对自然的舒服的感觉。

更可喜的是，在上海，我们的客群中银发一族的占比不少。

FBIF：你之前分享过一个在意大利看到的场景，街头、老人、小孩，松弛地吃着冰淇淋。

崔渐为：没错，所以我就更加坚定了我们的初心。这种，更亲密的社交关系，更松弛的消费体验，是全世界满足刚需后，共同去追求的生活方式之一。

FBIF：像星巴克这样的国际品牌，会去谈一些生活方式，但国内大部分餐饮品牌，对外不太侧重生活方式的叙事。为什么会要不断去强调这个？

崔渐为：因为它（吃冰淇淋）本身就是生活方式。生活方式（的概念）是进入小康社会之后才会有的。从吃饱到吃好这个阶段，还不太谈生活方式，更多的是功能属性、性价比。那时满足的是刚需，刚需不叫生活方式。

但未来的消费品牌，大部分都得是和生活方式相关的。刚需型的消费品，就要比拼性价比，比拼效率。但是我觉得，未来的消费品牌，情感属性的占比要相当高，一定不能只是物质属性。

FBIF：你曾多次提及情绪价值，怎么理解冰淇淋的情绪价值？

崔渐为：我自己觉得，没有一种食物比冰淇淋更饱含情绪价值。

有一些产品，它天生更有情绪价值。如果它变得非常日常，情绪价值也会下降，就是因为它现在没有那么日常，所以情绪价值会比较饱满：大家想放纵一下，吃个冰淇淋；已经很不爽了，管什么减肥不减肥，吃个冰淇淋；我太开心了，必须得奖励一下，来个冰淇淋。这个情景下，冰淇淋就在提供情绪价值。

“甜、凉、脂肪”，每一项都会激发你的多巴胺，给你一些内分泌的快感，可乐可能是凉和甜，巧克力没有“凉”，而冰淇淋叠加了这三项。

FBIF：反者道之动？现在低GI、零糖、零卡的趋势下，野人先生在强调“甜”“冰”和“热量”。

崔渐为：我们从来没有太多地去强调健康。今年（2025年）的一次公开活动中，我分享了《冰淇淋五大反常识》。怕凉不吃冰淇淋，怕胖不吃冰淇淋，这是国人对冰淇淋的一些固有观念。

先是怕凉，我们的冰淇淋没有那么冰，是客观事实。我们冰淇淋刚出锅，是零下6度。零下6度，这个时候它更加丝滑，几乎做到了入口即化。不需要用牙齿嚼一嚼，它在你的口腔就完全融化，这时候再咽下去，到你的肠胃，它已经接近你的体温了。

图片来源：小红书@野人先生

然后是怕胖。我们水果味的、零脂肪的冰淇淋，80大卡。开心果冰淇淋，接近200大卡，开心果算是热量最高的，因为它是坚果，油脂含量高一些。中间的香草、巧克力等主流口味，是100到200大卡。也就是说，它是奶茶的1/3。成年人女性每天2000大卡，男性2500大卡，每天吃一个都不会对你产生很大的热量负担。

最难的是，我们希望做到全面均衡的营养摄入。我们希望一个冰淇淋基本让脂肪、蛋白、碳水的摄入，都能达到每天NRV的7%左右。

FBIF：听起来，你对自己的产品非常有信心。

崔渐为：太有信心了。背后其实都是食品科学、营养学。我想去研发一个相对完美的食物，经得起时间考验。只要信息透明、知识掌握，（消费者）就会选择你，做这种事的时候，就不会着急。

FBIF：为什么把冰淇淋跟现制茶饮放在一起类比，甚至之前还提到，新茶饮培养了冰淇淋的消费习惯？

崔渐为：有一个理论叫作“胃口占比”，除掉咱们刚需的一日三餐外，一个人一天大概要喝两升水。于是，茶饮、饮料、矿泉水等等，大家在这个范围内去PK。这个份额相对是确定的，它也多不了。

有些人喝咖啡会延续一生，有些人到了中老年睡不着了，不敢喝咖啡了。这实际是一个人的整个生命周期里主流的消费习惯。在中国这个环境下是这样的，你不能脱离土壤，因为咱们就是茶的故乡，对茶天然更熟悉，茶饮就是在中国最普遍的、共识的饮料。

图片来源：野人先生

冰淇淋在过去更多的是解暑降温，或者小朋友吃的东西。但在很多国家不是这样，比如在意大利就是全人群，从小朋友到老爷爷、老奶奶都吃，但确实它不会像咖啡那么高频。

窄众人群的高频消费，和全人群的低频消费，我会觉得它们的最终市场规模会差不多的。你是窄众人群更高频的产品，而我是全人群但低频的产品，大家一乘，差不多。

FBIF：你曾提到，现制冰淇淋能达到千亿元的规模？

崔渐为：我相信不久的将来一定会实现。

FBIF：这个规模的预判，和之前提及的冰淇淋从工业化到现制的趋势，这些预判是基于过去金融行业的工作经验，还是后来在从业过程中看到的？

崔渐为：之前工作的时候投资这个项目，就做了很多的研究。时间和空间，你判断所有事情、所有行业、所有技术，大概都是这两个维度。时间维度，怎么从低级往高级地进化和发展。空间维度，无非就是在不同国家会是什么样。这两个维度一卡的时候，趋势就非常清晰。

它肯定不是想象出来的，有背后的逻辑、理性，有市场的实证。在很多国家，你是能看得到过去数据的。它是已经被验证了，无非在一个新兴国家、新兴市场，它还没有发生，但是相对来讲就可预测了。对于冰淇淋，从冰棍，到工业化的冰淇淋，到软冰，到美式冰淇淋，再到Gelato，什么是一个好冰淇淋，定义也是清晰的，或者说它也是被验证的。

FBIF：你之前说到，冬天是野人先生的一个营业高峰，这里有哪些原因？

崔渐为：为什么吃冰淇淋，决定了什么时候卖得好。现如今买冰淇淋，需求肯定不是为了解暑降温，而是更多地和开心快乐相关，和客流量、场景相关。冰淇淋已经是情绪价值为主了，冬天就是节日多，圣诞、元旦、春节，年底聚会也多。比如2024年火爆的哈尔滨，大街上都是冰淇淋。这呼应的是情绪和场景，社会活动多，消费它的人就会多。

谈乡土情怀和本土化产品：接受失败，接受不那么完美，它也是农耕文明的一部分

FBIF：为什么会想围绕“国家地理标志”这条线去做？

崔渐为：食物是有周期的，春耕秋收，尤其是水果类的，有最佳赏味期。在水果上做到极致，就是应季。果期几个月结束，（相应的产品）就下架。猕猴桃冰淇淋（现在）就下架了，上线一共是两个多月。

当我们做这块后发现，好像你得和每个地方的风土、人情、物产，以及和当地的那些人发生关联。在一次次接触中，产地的果农、种植的农民，经过了层层的挑选，开始对他们个人有了解。这样的背景下，我们也愿意给到更高的价格去收购，他们才有意愿（去按照我们的需求去种植）。

从经济角度来看，这可以形成长期的、稳定的合作关系。中国农业要进一步发展，就要解决话语权、定价权、产品质量这方面的问题。只有当很多品牌关注到原材料，并愿意为它支付溢价，这些农村的工作者，才有可能去种出更高品质的农产品。这是一个很复杂的话题，但能做什么你就做点什么。

图片来源：野人先生

作为一个中国品牌，我们觉得流在血液里的，是你对这个土地有不一样的感情。国内多一个西方的Gelato品牌，对大家来讲有什么意义？不缺你一个。我们希望还是做出自己的特点来，所以“国家地理标志”这一条线，会持续地搞下去。

FBIF：野人先生强调大米、猕猴桃口味这些本土化的产品，也在不断强调“野自天然”。从这些产品和文案中，能感受到野人先生对乡土的感情。这份情感来自哪里？

崔渐为：对土地和乡土的感情，好像也没有办法明确地知道是什么原因。

我小时候在农村长大，没有不会干的农活。在我上高中前，我们家所有吃的都来自自己种的，不会买一点，全是自给自足。包括衣服也是，可能卖掉一些粮食，买了布，自己找裁缝去做。

我想这种经历现在很难有了，大部分可能只是体验一下，它不是高频的、日常的强度，而我是。我的成长经历，要比我这个年龄早一辈，大概是我父辈那个年代的。

我们家是个大家庭，7个孩子，父母还都让我们上学，家里就没有足够的劳动力，只能靠我们在地里干活。你能干什么，家里就会给你分配你适合的工种，就这么一直到上大学。家里每个孩子都是这样，也不觉得苦，因为大家都在干，一帮哥哥姐姐打打闹闹，又是劳作，又有快乐。

可能这些东西，都赋予了我对对土地独特的感情。现在，我在做研发，找食材，和农民沟通的时候，天然没有障碍。

FBIF：您现在这种去田间找食材调研的一线工作，占了多少精力？

崔渐为：我1/3的时间都是和研发相关的，然后大部分的时间会溯源、找食材。当我回到实验室，团队就按照我的想法做一些尝试，我去验证一下，或者碰到了问题大家讨论一下。前端的很多食材、原产地，主要还是我在跑。

FBIF：找食材有沿着一个固定的路线吗？还是说按照“地理标志产品”的一个路线？

崔渐为：也不用刻意地按照这个，但是往往找出来以后，它就是。因为它确实被验证了，各个产地有各个的特点。这里面有很多的偶然，也有很多灵感的成分、运气的成分。

我们一直想卖牛油果冰淇淋，但不想用智利、秘鲁的牛油果。云南种植牛油果也有很多年了，在怒江，和缅甸接壤的地方，得过了江，没有现成的路，去一趟三天大概才能到那儿。

考察牛油果

图片来源：崔渐为

已经去考察过了，那儿的东西非常好，绝对是原生态。中国的这些原产地，能做到树上熟，熟了之后采摘、发货。从秘鲁漂洋过海过来，是7成熟下树，整个过程用非常科学的一套方法催熟，然后再售卖，标准化程度很高，但是在营养和口感上会差那么一些意思。怒江的牛油果，也在快速地发展，有可能什么时候我们就真的上线了。

但这只是因为，我在一个小区团购群里，看到北京一个退休的老人家，一腔热血在那儿种他的牛油果。老人家今天说旱灾，明天是暴雨，收成怎么了，然后非常热情地推荐。我买回来尝了一下，确实挺好，我就联系他去看一看。

很多时候是偶然，但因为你脑子里就想着这些事，然后你看到的很多东西，就会自然发生关联。

FBIF：近期，野人先生做了一些很接地气的品牌宣传，包括请到一些农民去出演，这是在传达怎样的一个价值观？

崔渐为：它就是真实的，是我们自己一种情绪的表达，我特别享受看到那些农民那种质朴的笑容。今年有一个好的收成，那种发自内心的喜悦，你是很替他开心的。

我们其实从来没有宣传什么助农、共同富裕，当然我是在这么做的，我们给农民的价格，会比市面上给的都贵，这是应有之义，它没必要拿出来包装或者上升价值。我们非常克制，做觉得对的事情，做有价值的事情，也不要过度标榜，而去表达这些土地、土地上的人、农耕的文明。

图片来源：野人先生

中华民族本质上是农耕文明。农耕文明，它就把你固定在这里了，你必须要深耕这一片土地，你走不了，那种乡愁好像就更加深厚一点。

农耕文明讲的是质朴、本分和春耕秋收，有些时候就是靠天吃饭。农民不会天然觉得，每年都应该是丰收的。今年有了一些自然灾害，得坦然接受，接受失败，接受不那么完美，它也是农耕文明的一部分。

不是说躺平，也不是觉得人定胜天——这不是一种很高级的哲学吗？

FBIF：野人先生除了本土口味之外，也有一些比较经典的口味，比如香草牛乳、焦糖海盐，经典和本土之间，要怎么平衡？

崔渐为：对于经典的部分，或者西方的部分，我们已经完成了开发，大概能引进的或者能被欢迎的、售卖的，它已经在那儿。我们绝大多数的工作是，未来开发本土的。至于说，哪个多卖一点、少卖一点，是不是要本土的卖得好？没必要，消费者自己选择就好了，没必要非得把非本土的抛弃得干干净净，兼容并蓄。

FBIF：你之前说到，好产品是不够的，要一口惊艳。但“好产品”“惊艳”都是一种概括式形容词，你怎么定义一口惊艳的好产品，你有没有自己主观或客观的标准，如何向内部传递这种标准？

崔渐为：太有了。每一个新员工入职最重要的一门课，就是好冰淇淋的十大标准。这十大标准，大概要学半天，是三四个小时的课程，非常专业。这些东西都是我去起草、去定义的。

“色、香、味、形、意”，这5个是基本面，是传统上评估中餐的标准。

色，是颜色，所有的颜色来自于食材本身，不可能有任何色素，所以我们的东西就相对淡雅，它没有艳丽的色彩。香，可以是香精的香，也可以是自然的香。香的要求极高，自然的香带给人绵长的回味，是有层次的、递进的、延绵的感受，而不像香精，是直给的、浓艳的，但是过了就没了。所以香也就得靠食材。

味，当然是指味道，对于冰淇淋来讲，味道是最容易表达的。

形，形状，野人先生的冰淇淋是拉丝带尖的。这个形状，这也不是我事先想好的，我在门店待了很长时间，第一家店我就在那里打冰淇淋，打着打着我觉得这样很爽、很好看，很能表达我的情绪。拉丝带尖，昂扬挺拔，我总觉得它是很有生命力的一种形态。

图片来源：野人先生

我们非常强调“形”，想要让员工感受到，这是一种创作，没有两个冰淇淋是一样的。它是一种手艺活，基本上得一个月左右，打几千上万个冰淇淋，才能练就手感。大家有的时候会觉得，某个门店的员工有点笨拙，打出来真的不好看。我们也很难让一个人一个月完全在后面纯练，只能是在练中学。我们的师傅掌握之后，如同一个咖啡拉花师，拉了一个特别漂亮的花，就很有成就感。

意，当然是指意境，可能大米是这种意境，猕猴桃是那种意境，它代表了一个食材。泛泛来讲，它也代表了整个野人先生的意象。我们的包装上，就是白杯子、黑字，不是绚丽的、五彩缤纷的，有点中华传统文化的意象在里面。

还有另外5个，是“质、养、器、温、料”。

质，就是质感，质感是最难的。软冰的膨化率很高，而Gelato追求的是厚重感，丝滑绵密，没有一点冰晶，入口即化，吃完又口腔很干净，很清爽，这都是质。质是挑战难度最大的。做一个好味道的冰淇淋，没那么难，但是质感也很好，这个很难。

养，就是养料、营养，我们非常在意大家看不见的营养，我们做配料的时候，希望做到全面均衡，供应人体的营养。器，器皿，就是玉米杯，这个是原创的，非常让我们引以为傲，它的手感、大小、形状、弧度，都是无数次的调试。

还有双口味的船型，这里有我们自己的执念。过去的Gelato，都是三个球摞一起，找不到哪个是哪个，或者互相串味。作为一个产品经理，我觉得不应该这样。我们做研发，太珍惜自己的口味了，花了那么多时间微调一点点，希望呈现一个极致的、纯粹的口味，如果在售卖的时候全堆一起，就有点浪费过去的努力了。

图片来源：小红书@幸运鹅。

所以我们专门做了船型的，中间有一个小的隔断，让它们各自去表达自己。不是你刻意地想这么做，它是一个完整的产品形态。作为一个有创造力的产品经理，总是会有无穷的灵感出来，不断地想要做得更好。

然后是温，就是温度，零下6度的出品温度。料，就是原料。新鲜、在地、本土化的原料。

这十大标准，每一项拆解开来讲，让大家建立判断，这个得多吃，我们需要三尝。

配料之前，尝原料对不对，符不符合标准。配完料，尝配完的料对不对。冰淇淋刚出锅，尝一下冰淇淋对不对。每一锅冰淇淋，每一个人都得完成这三尝，强制性地这么尝，长久了以后你就慢慢建立起自己的标准了。

FBIF：这样的培训把原来工业化的流程、效率，慢慢变成一种审美。好不好吃，其实也是一种非工业化且有些主观的审美。

崔渐为：是有这个意味的。我们把员工当人看，不把他们当机器，卷KPI。野人先生从来没有设过开店数量目标，别人总觉得我是吹牛，我们真的就是这样。你设了不如不设，你设了只能是让大家执行的过程中跑偏，为这个数据而努力，而不是真正地做好那些对的动作。

在过去漫长的时间里，基于产业的工业化，管理思想、工具方法，也都来自这里。但中国的文化，就是有深厚的底蕴和魅力。现在国内也有不少优秀企业，开始用中式的管理，比如胖东来。伴随着国家的崛起，文化层面上必然也会复兴。

图片来源：野人先生

生产关系方面，现在成功的餐饮企业主要用的是师徒制、赛马制、入股分红等方式，真正让店长当老板。每一家店，我们要求加盟商、店长都要入股，他们是共同创业者。员工热情不热情，是磨洋工还是真心实意地服务好客人，主观性很强，就更需要一个好的制度，激发员工善的一面和个人能动性的一面。而这恰恰是中国的文化也好，管理方式也好，可能更擅长的事情。所以它就是一种更优秀的生产关系。

FBIF：你曾给野人先生规划了一幅蓝图，说要成为“冰淇淋界的星巴克”。这里面包含了很多，是对标产品，还是对标规模、影响力、品牌力？

崔渐为：什么都不是。我的原话不是这样，当然大家会简化它。

星巴克用一杯咖啡提供了一个第三空间，提供了一种社交的场景和文化，野人是想用这杯冰淇淋来抚慰人心。咖啡本身更偏商务，更偏社交，所以它是空间文化，星巴克的第三空间赖以成功。冰淇淋我们一定是回到情绪，它是抚慰人心的。

我们学习很多星巴克的东西，或者拿它来勉励我们自己，是因为，50年前霍华德·舒尔茨在意大利感受到的咖啡的魅力，和20年前我在意大利感受到的冰淇淋的魅力，大概是一样的，只不过品类不同。霍华德感受到后，将其带到了美国，全世界的咖啡是因为星巴克，有了今天的格局。

就像星巴克之于咖啡，霍华德之于星巴克，我把Gelato带到中国，在中国成功之后，带向全世界。星巴克给我们提供了一个很好的样板，也是激励我们前进的一个榜样。

参考来源：

[1] 何丹琳，《DQ宣布3年内开800家新店！从“享乐甜品”延伸到“全天餐饮”，2025年6月》，小食代

[2] 李烨，《接连传出被卖的哈根达斯还有价值吗？》，2025年8月，界面新闻

[3] 张钰芸，《冰淇淋健康化突围：极简配方成新宠，现制门店激增》，2025年7月，新民晚报