特斯拉决定换个活法

如果不是长期关注汽车产业或科技巨头新闻的人，大概不会注意到2025年11月10日，特斯拉发布了两则人事公告。

没有官宣，没有高调声明，甚至连解释都显得克制而含糊。但分量极重，因为它标志着某种结构性的变化。

据路透社报道，特斯拉两位核心车型负责人——

Model Y项目的Emmanuel Lamacchia和Cybertruck／Model 3项目的Siddhant Awasthi——几乎在同一天宣布离职。

在传统汽车工业体系里，这样的岗位几乎等同于一个“车型的CEO”。他们是对项目负全责的“执行者”，从立项、成本、工程、供应链、试制、量产到交付，掌控着公司的两大支柱产品。

当这两位关键人物同一天离开时，给人一种感觉：

这不只是一次人事动荡，更像是组织基因层面的一次主动切割。

特斯拉可能将“造车”的战略地位降低，正在从底层重塑其权力结构和资源配置。

造车的瓶颈正在逐步逼近

特斯拉在过去十年的成功，是因为它精准掌握了时代的节奏，包括政策激励、电池成本曲线下降，以及全球对电驱化的渴求。然而，所有行业都会在成熟期遭遇增长困境，企业增长终将撞上“S曲线”的瓶颈。

 1.1 看似亮眼的销量中，已经可以读出衰减周期的到来 

根据新闻报道，“2025年第三季度，特斯拉交付49.7万辆，储能装机12.5GWh，创下新高。”听起来增长强劲。

但数据背后的现实却是：

——增长的短期性与政策驱动：销量增长有很大一部分来源于特定市场，因为补贴即将到期而掀起的抢装潮。随着美国的税收抵免政策收紧，一旦政策红利消退，增长就会迅速失速。

——产品周期的疲态：Cybertruck这个新车型的热度下降远超预期，加上产品设计的特殊性给销售过程的各种阻碍，以及量产和成本的挑战，使得Cybertruck暂时很难摆脱困境。主力车型 Model 3/Y虽然表现很亮眼，但不能回避的问题是，这两款车的基础设计已服务市场多年，进入生命周期的中后段。在内饰豪华度、智能座舱体验、人机交互等维度，已从绝对领先，变成和一众对手贴身肉搏。消费者对新款的期待和耐心正在消磨。

——业务重心的迁移：储能系统Megapack的营收与增长速度已清晰地超过了传统汽车业务。汽车业务的增长上限到来，这让马斯克和特斯拉的管理者不得不重新审视自身业务。

 1.2 “产量大于销量”才是最危险的信号 

提到十年前睡车间地板的马斯克，如何带领特斯拉在“产能地狱”与“销量狂飙”之间往返，大家好像还历历在目。买电车好像从特斯拉开始，一直都是需要等交车的。

但这种情况从2024年第一季度开始，正在悄然变化。2024年Q1出现了四年来第一次销量同比下降，而产量却继续上涨。特斯拉已经从之前的高歌猛进，到需要进行精细化的库存订单管理，规划销售和市场节奏，通过包括价格在内的各种手段维持销量规模。

特斯拉赖以生存的“建厂→扩产→降本→放量卖车”为核心的螺旋式增长逻辑，可能已经走到尽头。造车业务已经从高增长的科技赛道，滑入了正常的利润微薄的制造业成熟赛道。

 1.3 中国市场的竞争进入“全维度压制”阶段 

中国是特斯拉的福地。但中国市场也是世界公认的、电动汽车的“滚筒洗衣机”核心圈。特斯拉在中国遭遇的不是一个对手，而是整个生态系统的“群狼围猎”，这种竞争是立体且残酷的。

——技术与体验的全面反超：比亚迪不断刷新成本底线，在价格上形成极致压力；中国本土厂商在硬件架构上迅速升级，例如普遍采用800V高压平台，而特斯拉的主力车型仍停留在400V，充电效率明显落后。华为等一众厂商在智能驾驶城区场景的突破，不断拉高智能化的天花板。

——软件生态的本地化深度：中国的新势力在车机体验上越做越本地化，深度整合了中国用户所需的高频应用，而特斯拉在本地化软件生态和人机交互上，缺乏足够的灵活度和响应速度。

——“迭代速度”的压制：中国国内供应链反应速度远快于特斯拉，这使得Model 3/Y的产品衰老速度被加速，其设计生命周期被迫缩短。

在这样的竞争环境下，特斯拉单纯依靠降价已无法解决问题，因为它面对的是一个先进生态对“单点优势”的全面压制，这种压制来自整个产业链的协同。

 1.4 估值逻辑需要听更有想象力的故事 

特斯拉被赋予极高估值，是因为金融分析师们使用了“科技公司”的估值方法。这基于三个核心假设：FSD最终能实现L4自动驾驶、Robotaxi能带来高频服务收入，以及能源业务的爆发。

但当卖车业务开始显露瓶颈，资本市场最先质疑的就是：你下一条增长曲线在哪里？汽车业务的商品化是否会拖垮你的科技估值？特斯拉必须用一个拥有更高数量级想象空间的新故事来维持其科技股估值，这是现实倒逼的结果。

如果不能成功转型，市场迟早会将其估值模型从“AI巨头”调整为“高效率车企”。后果不是这样一个企业能够承受的，那将不是退步，而是毁灭。

特斯拉二十年“阳谋”走向未来

这场转型，看似是因为汽车销量压力而匆忙作出的选择，但实际上，它是马斯克二十年“阳谋”走到下一幕的自然结果。翻开特斯拉的历史，你会看到它的目标从来就不是“造车”。造车，只是它通往未来宏图（Master Plan）的入口。

 2.1 Master Plan 1.0：能源故事的开端 

2006年，马斯克第一次发布宏图时就写道：最终目标是可持续能源体系。“太阳能SolarCity+储能Powerwall/Megapack+电动车”才是完整的能源闭环链条。

电动车只是“打破市场”的入口产品，用来加速全球能源从化石燃料向可持续电力的转型。这奠定了特斯拉的“非车企”基因，并明确了其终局是能源基础设施提供商的定位。

 2.2 Master Plan 2.0：把车变成服务载体 

2016年，全自动驾驶（FSD）和出行共享网络（Robotaxi）。“未来车不是车，是移动AI服务平台，是一个可以产生收入的资产。”这不仅仅是技术升级，更是商业模式的改变。

从一次性高昂的硬件销售，转向可持续、高毛利的月度订阅和运营抽成。Model 3/Y是硬件载体，FSD订阅则是实现未来现金流的枢纽。

 2.3 Master Plan 3.0：极限制造为了 AI 做基石 

2023年，极限降本、极限制造、极限产能。这背后的核心思想是“Unboxed Process”（非集成式制造），通过彻底颠覆汽车制造流程，将成本压到极致。其真正的含义是：“让硬件规模足够大，AI才能真正被训练起来。”这个故事里，车依旧不是目的，是数据入口。每一辆车都是一台在现实世界中运行的“AI数据采集端”，而工厂的极限制造能力，是为了保证这个全球规模的“AI现实世界GPU阵列”能够迅速铺开。

特斯拉现在的转型，其实是二十年布局的自然结果。汽车业务完成了其历史使命，现在是时候让位于AI驱动的Robotaxi和机器人Optimus了。

 2.4 Master Plan 4.0：AI 指数级加速 

如果说前三个宏图都是在铺设道路，那么2025年9月刚刚发布的Master Plan4.0就是启动超加速引擎。这份宏图不再仅仅关注“做什么”，而是关注“如何以指数级速度完成”，其核心是通用人工智能（AGI）和闭环资源生态。

——通用人工智能（AGI）的角色：4.0明确将AGI的大规模应用作为加速一切的基础。Optimus的目标不仅是替代人力，而是作为AGI的具身载体，参与到设计、制造、运营、维修和回收的每一个环节，实现全流程的自动化和自我优化。这意味着汽车制造（以及Megapack制造）将达到理论上的成本极限和效率极限。

——闭环资源生态：宏图4.0极大地扩展了Master Plan 1.0的“能源”概念。它强调从地球资源中可持续获取、高效利用，最终闭环回收的完整生态。这包括矿产的低温提炼、电池的循环利用，以及通过高效Megapack系统最大化可再生能源的使用效率。特斯拉不再只是卖产品，它将出售“资源效率”和“能源可靠性”。

——Robotaxi 网络的最终形态：宏图4.0将Robotaxi视为AGI在交通领域最先落地的应用，它是一个自我进化、自我修复的商业网络。FSD不断迭代，从而将每辆车的潜在收益最大化，成为公司最大的现金流引擎。

可以看出，在能源这个一直持续的主题之上，AI的含量在不断增加，而车或许只是特斯拉整个发展历程中的一个载体而已。

这让我想到《金刚经》的一句话：“凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，则见如来。”

高管离职：旧体系的退场，新时代的序幕

将这一切结构性挑战与两位车型负责人离职放在一起，其真正的含义便呼之欲出——一场组织结构的深刻重塑正在发生。

 3.1 为什么恰恰是车型负责人离开？ 

因为特斯拉的组织结构正在从“车型中心”向“AI/服务中心”转变。在传统制造业中，车型项目经理是权力核心，他们负责漫长且稳定的产品周期。

但在一个以AI驱动、自动驾驶和机器人优先的未来里，AI团队、数据科学团队地位大幅提升，资源逐渐向软件端迁移。车型负责人不再是组织的“权力中心”，他们所代表的“造车”岗位类别正面临战略性降级，其职责范围和权限被稀释。因此，他们的离职不是偶然，而是组织适应新战略的必然结果。

这两位离职，是过去一年项目管理团队“持续削弱”的延续。可能不是个别事件，而是组织结构的主动重构。当一个公司决定不再把“车”作为第一优先级时，它会系统性地缩减和分拆负责“车”的职能团队。这种有计划的结构性调整，意味着特斯拉正在将最优秀的人才和最多的资源，从汽车制造转移到AI研发。

3.2 低价车型迟迟没有推出也是一种信号

特斯拉一直若有若无的低价车型Model 2，也印证了这家企业在造车上的“不坚定”。不论是特斯拉最初的计划，还是一家车企理应执行的动作，Model 2这个能带来销量和利润增幅的产品，早就应该卖到全世界。

这种不坚定，正说明了特斯拉在集中资源和精力投入到AI和Robotaxi的指数级增长机会中。那么负责“卖车”和“低成本”的团队自然会被弱化，因为他们的工作方向已不再是公司的头号战略目标。

 3.3 对“旧特斯拉”告别 

Model 3/Y时代的工程文化在退场；传统造车团队正在减重；而自动驾驶团队、AI团队、数据团队正在以前所未有的速度扩张。

马斯克本人也对外表示：“特斯拉未来价值的80%，来自Optimus。”这句话本身就是对旧时代的明确告别，表明公司未来的价值基础已彻底转向AI驱动的硬件平台。

“新特斯拉”的三根顶梁柱：AI、机器人、能源

未来的特斯拉，竞争对手不再是传统车企，而是OpenAI、Google、DeepSeek，甚至我们的国家电网。其新的估值和市场地位将由以下三根相互关联的支柱支撑。

 4.1 Optimus机器人重新定义劳动力 

马斯克将Optimus视为特斯拉真正的“第二条S曲线”，因为它将带来对“劳动力”本身的重定义，其潜在市场空间远超汽车。

在全球老龄化加速、劳动力成本持续上升的背景下，机器人拥有跨行业的普适性，涉及制造、仓储、物流、护理、家庭服务等万亿级行业。Optimus的成功，可能解决全球经济面临的结构性劳动力短缺问题。

FSD数据赋能的竞争壁垒：特斯拉是全球唯一能同时做——“机器人+AI+大规模制造+电池+现实世界神经网络训练的公司”。

FSD积累的关于三维空间、物理定律、动态物体识别的海量数据，是训练Optimus理解物理世界的独家“教科书”，使其在通用性上遥遥领先于其他专注于单一任务的机器人公司。

Optimus的目标是成为“通用人形AI”，一个可以像人类一样在任何非结构化环境中执行指令的智能体，而这正是特斯拉作为AI公司的终极体现。

 4.2 FSD / Robotaxi：车队变成“现实世界超级计算阵列” 

FSD的核心价值在于其商业模式的颠覆性和数据壁垒的不可逾越性：

每台特斯拉都是数据采集装置，全球数百万辆车每天提供PB级真实路况数据，包括无数罕见的“边缘案例”。FSD作为端到端神经网络，可以进入一个螺旋上升的循环：数据越多→模型越强→服务越好也越便宜→利润越来越高。

这种海量、真实、去中心化的数据采集，是Waymo或Cruise等依赖高精地图和小型测试车队的公司无法复制的。

Robotaxi的逻辑是让AI通过现实世界运营不断自我强化，形成难以被追赶的AI护城河。一旦商业化打通，它将成为一个全球规模的AI出行网络，收取高额的服务费用。甚至这将是一个改变人类出行方式、运输方式的重大变革，每一个“动”起来的业务，都会因此而发生改变。而且每一个改变，都可能为特斯拉带来收益。

 4.3 能源才是整个大厦的基石 

2025年上海储能超级工厂（Megapack）投产，年产目标40GWh，这是其宏大能源愿景的开端，意味着特斯拉正在将能源业务推向新的战略高度。

在AI时代，最稀缺的资源正在从“芯片”转向“电力”。数据中心的功耗呈指数级增长，新能源发电的波动性日益成为电网的挑战。

Megapack不仅是电池柜，更是构建分布式储能系统和虚拟电厂（VPPs）的关键组件。这些系统能够帮助电网实现动态调度、提高可再生能源的接入比例和可靠性，在电网去碳化和抗风险中发挥核心作用。

最重要的是，能源业务是支撑另外两大支柱的“基石”。它将为自动驾驶车队提供高效、离网的超级充电站网络；为机器人集群提供补能基础；并为未来可能大规模建设的AI计算中心提供储能支撑。

结语：永远不变的是变化本身

旧的增长逻辑正在终结。

卖车的增长逻辑走到尽头，市场竞争变得残酷，组织必须从造车公司转变为拥有核心AI资产的科技平台。

特斯拉正在做一次大胆的跃迁：从“把车造得越来越好”转向“用AI、机器人和能源基础设施重构现代社会的物质基础”。

这不仅是一场公司战略的调整，更是一次对自身行业定义的颠覆。无论成功或者失败，世界必将走向更智能更光明的未来。

伟大的不是做出正确选择而站在世界之巅的企业和明星，而是在各个领域孜孜不倦尝试各种可能的整个人类。

 —— · END · —— 

No.6664 原创首发文章｜作者 王楠