创业公司老板不要信“经营大于管理”这种鬼话

经常能看到一些创业公司踩中了时代的红利，抓住了市场机会，也拿到了巨额投资。老板意气风发，认为这都是因为自己天赋异禀。然而几年后，这些公司就开始由盛转衰：内部山头林立、人浮于事、核心骨干流失、财务账目混乱……

很多创业者将一句似是而非的管理格言“经营大于管理”奉为圭臬，对于成长期企业而言，这恰恰是一碗迷魂汤。

一、经营大于管理的上下文

“经营大于管理”这个观点本身没有啥对错，我在《理想放弃学华为 ｜ 经营的锅，管理不背》文中分析过，将“经营”和“管理”对立起来论大小，本身就是逻辑错误。

不过“经营大于管理”这句话被一些人提出来，有其适用的上下文，例如：

大企业病：一些进入成熟阶段的大型企业官僚主义严重，为了管理而管理，忽视了市场变化。此时必须强调经营，强调听得见炮火的人做决策，让业绩说话。

体制僵化的国企：国企需要打破大锅饭，激活经营机制，给经营者赋权，保证权责利对等。

而绝大多数创业公司，天然就是“重经营、轻管理”的，跟大公司或者国企面临的环境不同。老板对于经营，怎么谈客户、怎么抓风口，有着天然的敏锐度，同时自己也是经营利益的直接最大受益者。

创业公司的死穴，从来不是因为太关注内部管理而忽略了市场，而是因为内部管理不善，导致接不住市场，或者不能应对组织熵增。

二、组织熵增

创业公司进入正轨后都有个激增阶段，这可能掩盖了管理问题。老板会产生一种归因谬误：公司有今天是因为我英明神武。

经营的结果是立刻显现的：订单增长、市场扩大、融资进来，这些成果明确、可见、量化，很容易让创业者获得即时的奖励感。

相比之下，管理的结果往往是隐性的、延迟的：组织能力建设、团队信任、人才梯队、制度化，这些都不能立竿见影，而且在短期内还可能让公司看起来慢下来。

人性天然偏好能够立即带来成就感和确定性的结果，因此劳保更倾向于投入经营，而忽视看不见但更关键的管理能力积累。

于是，我们能看到老板典型的“管理负债”清单：

信息黑箱：老板有意制造信息不对称，以为这是掌控权术，实则摧毁了团队信任。

权责浆糊：没有清晰的职责划分，出了事互相推诿，有了功劳互相争抢。

空头支票：“大家好好干，年底分红，尽早上市，期权变现”，结果到了兑现期，老板或是由于算不清账，或是出于贪婪，或是因为没有制度保障，导致承诺落空。

用人唯听：缺乏识人能力，身边留下的都是只会点头的小白兔或溜须拍马之徒，真正干事情的中坚被逆向淘汰。

随着业务规模指数级增长，如果管理能力维持不变，组织混乱度会急剧上升，直至崩溃。

三、“管理”比“经营”更难

经营靠策略和执行，管理要面对真实的人性博弈。

管理之所以难，是因为：

涉及利益再分配

涉及权力结构设计

涉及人性的深层机制

涉及组织文化塑造

说到底，“管理”不是简单地控制，而是理解人性、征服自我。

很多创业者逃避管理，不仅是因为在创业前，没有在大型组织中管过生意、管过人，没有管理的知识和经验，更是因为管理是反人性的，而经营是顺人性的。

经营令人兴奋，谈下一个大单、开发一个爆品、看到账户进钱，这是多巴胺分泌的过程，即使身体累，精神是爽的。

而管理令人痛苦：制定流程是枯燥的；考核绩效是得罪人的；处理冲突是耗费心力的；分钱是割自己肉的。

对于企业家而言，管理是一场针对自我的修行。

选对人、用对人、处理冲突、营造文化、分配利益，这些管理的基本动作，每一项都在挑战创业公司老板的人性弱点：

分配利益：挑战的是贪婪。你愿不愿意在蛋糕做大前，设定好公平的分蛋糕规则？

选人用人开人：挑战的是自恋和怯懦。你敢不敢用比你强的人？你能不能容忍有本事但在某些时候会冲撞你的人？你愿不愿开掉那些千穿万穿马屁不穿的人？

营造文化：挑战的是言行一致。你提倡诚信，你自己由于生意上的战术需要撒谎时，员工都看在眼里。

四、创业公司的管理要务

当创业公司处于业务快速增长，但团队感觉出现乱相时，老板应该着手做三件事：

1 - 建立规则，放弃权术

不要搞信息迷雾。现代企业的核心竞争力是协作效率。明确的职责、公开的奖惩制度、透明的财务核算，是建立信任的基石。没有信任，就没有执行力。

2 - 从分钱开始搞管理

华为的成功，很大程度上是分钱的成功（参见《中国管理模式（一）：制度设计》）。不要开空头支票。如果现在的激励兑现不了，未来的大饼也没人会信。合理的利益分配机制，是最好的管理杠杆。

3 - 培养左膀右臂

老板必须承认自己不是全能。如果你擅长冲锋陷阵（经营），你就必须找一个擅长排兵布阵、安营扎寨（管理）的COO或合伙人；并且，你要给与他足够的授权和信任。

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。