企业架构中国变形记｜当管理方法沦为内卷道具

流程画到第7级，架构文档写了500页，落地时却寸步难行——这不是段子，而是许多中国企业在数字化转型中的真实困境。

流程画到第5级，业务部门已经不知道这些流程在说什么了。但现在企业领导都以为，不画到7级就不够专业，做得不够细，没有值回请咨询顾问来画流程的本钱。

很多企业搞企业架构画了一大堆图，业务能力、场景、价值流、端到端......最后突然醒悟过来，自己不是在研究如何建系统，而是在学如何画图。

这是中国企业IT建设圈内一个既普遍又荒诞的现象：

源自IBM、经华为发扬光大的那些方法论，被“华为教”带出来到社会上赚钱的一批数科公司、咨询公司，在一道道转手贩卖中，不断“加料”，最终变成了一个庞大臃肿、没法落地的理论体系。

01 源头: 理论与现实的差距

十多年前，当IBM将业务流程管理、企业架构、SOA架构等理念引入中国市场时，它代表着一种西方工业化管理、传统以信息记录为核心的信息系统、新兴以分布式计算为特征的网络技术应用三重融合结晶，确实为当时基础薄弱、缺乏体系指导的中国企业IT建设提供了一剂良方。

但不一定为外人知的是，即使在IBM内部，这些IBM布道的方法论也并非放之四海而皆准的真理。有些方法论就是IBM咨询部门搞出来的东西而已，在IBM内部也落不了地，例如业务架构里的能力地图方法论的IBM版本叫业务组件CBM，参见《业务架构 ｜ 永远的CBM》，实际上，在IBM内部是采用APQC标准的流程框架来推进业务转型，我从来没听说过IBM自己用CBM来支持业务转型。

华为引入IBM这些方法论时，根据自身实践也做了大量改造。著名的两本华为数字化实践著作，看来和IBM的方法论一脉相承，但是更加深入、细致，例如华为版的4A架构、Y模型等等；

我没在华为工作过，不敢妄评这些书本上的方法和华为真正的内部实践有多大差距，不过华为的业务复杂度、组织规模远超一般中国企业，所以华为实践也很难被简单照搬。

当这些经过华为改造的方法论再次被市场捕捉时，本质已经悄然改变。

它们不再是解决问题的工具，而变成了一种权威的象征、专业的证明——或者说企业政治、咨询收费的背书。

02 传递：每一道转手都是一次加料

中国企业服务市场有个有趣的现象：一个成功的方法论，往往会衍生出多级贩卖链条。

第一级是原始厂商，例如IBM，他们贩卖的是标准化的知识产品；

第二级是华为这样的早期采用者，他们贩卖的是经过验证的成功实践；

到了第三级及以后，各种咨询公司、培训机构贩卖的，则更多是多次添油加醋式包装过的概念。

每经过一道转手，方法论就会增加一层复杂度。原本清晰的框架被塞进各种新概念、新模型、新术语。

当方法论变成生意被贩卖，不给客户点‘新东西’，客户会觉得钱花得不值。所以每级贩子都得不断发明新的分级、新的术语。

这种复杂度竞赛最终形成了一个怪圈：

买方觉得越复杂越专业，卖方就做得越复杂；

卖方做得越复杂，买方越相信这是专业的表现。

03 异化：当方法论脱离实际

最令人担忧的不是方法论的复杂化，而是理论与实践的彻底脱节。

许多贩卖这些方法论的“专家”，自己可能从未主导过一个完整的企业架构落地。他们擅长绘制精美的架构图，却不知道这些图形如何在真实的组织环境中运转。

我经常听到一些专家动辄讲细化，把服务粒度划分到了不可思议的细致程度，实际上不是真正干系统实施的人，很难理解真实企业系统中服务的性能开销和可管理性问题。

这种脱节导致了一些荒谬的结果：咨询报告讲得头头是道，实际落地却寸步难行。

更糟糕的是，这种脱节还会形成一种自欺欺人的循环：

因为无法落地，所以需要更多的方法论来完善；因为引入了更多的方法论，所以更加无法落地。

04 根源：市场、心理与能力的矛盾

为什么这种现象在中国市场尤为突出？

从市场需求看，中国企业的数字化转型往往带有追赶心态和焦虑感。“别人有的我们要有，别人没有的我们也要有”——这种心态使得企业更容易接受看似全面、复杂的方法论，希望通过“一步到位”解决所有问题。

从供给端看，咨询服务市场竞争激烈且同质化严重。当所有供应商都在讲TOGAF、BPM、SOA、中台时，差异化就只能通过“谁更深入、谁更细致”来体现。这直接催生了方法论层面的“军备竞赛”。

从能力角度看，许多企业甲方缺乏判断和驾驭复杂方法论的能力。他们无法区分哪些是核心价值，哪些是冗余修饰，只能全盘接受“专家”的推荐。这种信息不对称，为方法论的过度包装提供了土壤。

05 破局：回归本质，聚焦价值

面对这种困境，企业该如何破局？

首先，重新定位方法论的价值。流程是为业务服务的，而不是业务为流程服务。任何IT方法论，最终目的都是支撑业务发展、提升运营效率，而非创造完美的理论体系。

其次，采用最小可行架构（MVA）思路。与其追求大而全的“终极蓝图”，不如从最紧迫的业务问题出发，设计最小可用的架构方案，在实践中迭代完善。这种敏捷的思路，往往比一次性规划更有效。

第三，建立内部架构能力。减少对外部咨询的绝对依赖，培养自己的架构团队。只有内部团队真正理解业务、掌握方法论的本质。

第四，以落地效果为唯一标准。评估架构工作的价值，不看文档厚度、图表精美度，只看实际系统是否更灵活、变更是否更快速、业务是否更满意。