老爸把钱烧光，我投酒店只信ROI
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“投二代”酒店人进场后，中国高星酒店要变天。
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栏目 | 文旅商业故事
领域 | 酒店业
01
前段时间，一个酒店行业的读者朋友来京约我吃饭。
他姓林，二十六七岁，家里在华南做房地产多年，顺便也投资过几家酒店。
林先生是那种看一眼就知道“海归标签”贴满身的人：瑞士顶尖酒店管理学院毕业，简历上写着“资产管理方向”，西装剪裁得非常规整，说话语气也永远带着一股冷静。
“我爸想让我接家业。”他开口就笑了笑，“但现在我们家能折腾的，可能只剩下一家酒店了。”
这话对于普通人来说，这无异于天上掉馅饼，对于林先生，却似乎有些唏嘘。
在房地产高歌猛进的年代，林父是最典型的弄潮儿，土地、楼盘、会所一把抓，连酒店也做得意气风发。
他告诉我：“当年老爸只要选个国际大牌挂上去，希尔顿、洲际、万豪，随便哪一家，银行看了都觉得放心。”
那时候，酒店不仅是生意，更是面子，是跟政商伙伴谈笑风生的背景板。
但时代很快变了。
林家前些年在几个城市的项目接连踩雷，现金流失控，林父一度被列入限高名单。
林先生回忆，那个曾经在酒桌上拍板签下国际五星的父亲，突然老了，但他很多判断依然停留在十年前：“这个酒店合同到期了，再找希尔顿谈一次，或者请万豪再给个方案，高端大气才稳妥。”
林先生说，听到这句话时，他心里一阵钝痛：“他还在坚持一种体面的幻觉，好像只要把酒店继续挂个洋招牌，就能回到过去。”
他其实不反对和外资高星酒店品牌合作，但他又太清楚父亲那一代迷信国际品牌的代价。
瑞士那几年，他见识了欧洲酒店人是怎么算账的：合同分成、业绩保底、退出条款，每一行条款都要掰开揉碎了谈。
他也看过太多案例，签了二十年的管理合同，品牌方换人如换刀，前两年还能撑出现金流，后面一旦大环境不好，房价和出租率一塌糊涂，解约就要赔巨款。
“老一辈喜欢把酒店当城市地标，”他说，“但这年头，我们必须先把它当现金流机器。”
于是林先生干脆否决了父亲的提议，他没有选那些名声响当当的国际联号，反而拿出一个更折中的名单：华住的城际酒店、宋品，锦江的丽笙，还有亚朵新近推出的高端生活方式品牌萨和。
萨和酒店
“面子是面子，生意是生意。”林先生说，“这几家在中国要么并购来的国际品牌，要么自研的高端生活方式品牌更懂运营，也更灵活。酒店如果还要有未来，起码要先在报表上证明自己。”
林先生提出自己的想法后，林父没再说话。
或许他还没完全接受，曾经那个轻轻松松就能把几十亿资金转一圈的房地产时代，已经过去了。现在，这家酒店不仅是家族最后的资产，也是他和儿子之间看待世界的分水岭。
林先生对我说，这一次，他只想选一个能跑得通现金流、能跟上市场节奏的方案。
“高端？也可以。但高端必须讲ROI。”
02
我见过很多和林先生同一代的酒店“投二代”。
你很难在他们身上看到父辈那种天生的浪漫主义，他们不再迷信“外资五星”能带来什么奇迹，也不会相信一个国际品牌的logo就能让酒店、地产项目起死回生。
我印象很深，有一次在一个行业小型沙龙上，几个年轻的酒店二代坐在一起聊各自家里的项目。
有个北方的妹子郝小姐叹了口气，说他们家曾经一口气和一家知名国际管理酒店集团连续签下了三份管理合同，当时开发话说得极其漂亮：管理方承诺每年RevPAR要跑到周边均值以上10%。
“我们那时候觉得，酒店赚钱不赚钱不重要，关键是需要一个外资酒店品牌用来勾地。”她语气平静，“结果前三年酒店生意一般，第四年直接断崖式下滑，品牌方换了五任总经理，运营一塌糊涂。”
郝小姐说最无力的是，现在地产项目周期基本结束了，当家里开始看重“蚂蚁也是肉”的酒店生意才发现是“真.烂泥扶不上墙”。
想卖？更高端、开业时间更久的高端五星酒店都找不到卖家。
想赚钱？合同周期签了二十年，解约条款极其苛刻，提前退出要一次性支付剩余年份管理费。
父亲那时候天天和品牌方开会催整改，得到的回应永远是同一句：“这是周期性波动，咱们要有信心。”
“看着他们在合同保护伞下慢悠悠摆烂，我们只能等。”她摊开双手，眼里只有疲惫。“每年拿着那点收入，远远补不上酒店亏空。”
那一年，她才刚英国读完硕士，回家第一件事就是花几个月梳理账目，才彻底明白：当初签这份看似完美的合同，其实早已把主动权交给了别人。
说起来，这一代酒店“投二代”，大多数都比父辈受过更系统的酒店管理教育，也在欧美市场看过更多精确冷酷的财务模型。
他们不再把高星当唯一目标，也不会觉得金碧辉煌就是安全感。
林先生也跟我说过一句话：“我们成长的整个过程，就是看着父亲那一代把现金流烧光，再用新项目去堵窟窿。”
所以，当他拿到家族唯一一块酒店资产时，最先做的事情不是选品牌，而是先做了一个三十页的财务测算，把RevPAR、出租率、人工成本、资产折旧一项一项都推演到十年后。
“过去酒店项目的逻辑是先把外壳做豪华，把管理合同签漂亮，再慢慢想怎么赚钱。”他语气平静，“而我们这代人知道，如果第一步就不盈利，后面永远补不回来。”
所以他才宁愿提出那些看起来更实用，也经过市场检验的方案：先看亚朵萨和、锦江丽笙、华住城际、宋品，再看看全季、亚朵、水晶这些本土能打的酒店品牌。
林先生一个个谈，列下四条原则，“面子放一边，合同要灵活，投入要可控，退出要有余地。”
他甚至提到，如果未来几年这家酒店在市场表现不佳，最极端的选项也要考虑能直接改做其他商业项目。
父辈听了这话很不高兴，觉得儿子“太没有梦想，把商圈做low了”。
但林先生只是耸了耸肩：“梦想有代价，这代价要有人付。我不想再看家里第二次陷入那种窘境。”
这种务实在这一代人身上特别普遍。
他们不是没有野心，也不是没见过好酒店带来的荣光，只是当时代红利退潮，融资成本上升，供给端过剩，没人再敢把希望寄托在“外资高星神话”上。
03
很多外资、本土酒店管理公司其实已经隐隐感受到，这一代投二代的出现，正悄悄改变合作逻辑。
过去，国际酒店集团的谈判剧本几乎从不变：一套全球统一标准，几十页“品牌规范”，管理合同至少十年以上，设计审计、工程审计、供应商指定，再加上层层分成。
老一代酒店业主往往心甘情愿地接受，甚至觉得“只要给钱就能买到安心”。但今天，这套剧本在“投二代”面前失效得越来越快。
林先生和他的同行已经在重新定义什么叫“合理合作”。他们不再执迷于酒店品牌的光环，而是更关注几个底线问题：
首先，合同周期要可控。
“签20年？不可能。”林先生说，“我们宁愿和本土品牌谈10年，甚至5+5，把退出和谈判的主动权留在自己手里。”
这是很多新一代酒店投资人最明显的倾向，他们不接受超长合同锁死未来的选项。
对他们来说，不确定性比失面子更可怕。
其次，酒店投入产出要清晰。
以前，酒店业主常常先投入大笔资金，再交给品牌方去慢慢磨合，但现在，这代人上来就先算ROI。
如果同样的地块，做有限服务酒店四年回本，高端全服务要六年，现金流压力完全不同。
林先生痛定思痛，“如果投资逻辑不通，品牌越高端，风险越大。”
最后，退出机制要灵活。
“市场在变，客户在变，产品不可能永远不变。”林先生说，“一个品牌做得不好，我们要能换，或者干脆关掉改业态。”
一些酒店“投二代”尝试在合同里坚持“业绩测试或者对赌条款”，连续两三年低于区域RevPAR多少，就可以减少管理方佣金。
这种条款过去几乎没人敢提，但现在随着一些中小本土中高端酒管品牌崛起，已经成了谈判时可聊的话题。
我听过一位业内资深人士说：“这些年轻人，已经不像他们的父亲，愿意为面子付出十年时间。他们才更像投资人，而不是庄园主。”
这句话乍听有些凉薄，但也许正因为凉薄，才能让酒店生意回到更健康的轨道。
当然，这并不意味着外资高星酒店品牌注定要在中国没落。
相反，酒店“投二代”对品牌和设计的要求反而更挑剔：设计要有辨识度，运营要能快速出结果，所有投入都要能用数据证明价值。
是曾经那套靠PPT和地产升值逻辑打动高星酒店业主的方式，已经行不通了。
未来，这种趋势只会更明显。对新一代投资人来说，酒店是现金流，不是图腾。
更重要的是，他们再也不相信有任何一个“酒店牌子”能包治百病。
林先生后来告诉我：“如果有一天我们家这家酒店做得很好，那不是因为它用了哪个国际logo，而是因为我们开始真正把它当成一门生意。”
这话不动声色，却几乎把一代人的态度写在了脸上。
先要活得算数，再谈活得好看。
今日话题：你如何看待酒店“投二代”在酒店投资逻辑上的变化？
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