数智时代，那些优秀的公司为什么仍选择帆软

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新眸原创·作者 | 鹿尧

近年来，企业数字化进程持续深化，其演进脉络已逐渐清晰：它先后经历了面向流程、面向人、再到如今面向数据的三个关键阶段。

企业最初的信息化，通过ERP、CRM等系统把生产销等业务流程固化下来，追求标准化和效率。接着进入移动互联网时代，数字化开始“面向人”，OA、协同办公普及，目标是提升个体和组织间的协作效率。

发展到当下，真正决定企业效率天花板和决策精度的，已经是“面向数据”的能力。能否从海量经营数据中提炼洞察，让数据反哺业务增长，转化为实际价值——数据成了企业的核心资产，数字化要解决的是“怎么用数据衔接战略和执行”的问题。

在这个过程中，BI的角色也悄然演变。

它最早是IT部门手里的“辅助工具”，主要是替业务部门做报表、搭看板；后来，随着自助式分析概念的兴起，逐渐成为一部分业务人员自主用数的关键路径；到智能化的今天，BI正在跳出工具属性的范畴，越来越成为企业构建数据驱动运营体系的战略组件。

但一个有意思的现象是：尽管市面上出现了大量轻量级分析工具，宣称“人人都是数据分析师”，专业的BI工具却并未被替代。典型的例子，当下数智化浪潮中，作为国内最具代表性的BI公司，帆软的重要性反而越发凸显。

这背后其实存在一个核心矛盾：工具的“易得性”并不等于价值的“易得性”。轻量化工具确实降低了操作门槛，让人们能更方便地看到数据，但如果缺乏对数据口径、业务背景、分析逻辑的专业治理，这些低门槛分析反而会带来更大的认知混乱和决策风险。

换句话说，BI的真正价值，并不在于工具本身多么炫酷，而是它能否与企业战略深度融合，成为一条可复制、可信赖的路径，去破解业务中的真实难题。而这，也恰恰是帆软的稀缺性所在。

01

专业BI为何难做好？

看帆软如何踩准企业需求

常有人疑惑，现在做工具的技术不算难，为什么好用的专业BI还是那么少？答案其实就在需求里——BI面对的是企业最复杂的应用场景，难点不在技术本身，而在精准承接“需求核心”。

这是一个系统工程，不是加个功能那么简单，而是要重构产品逻辑，得让工具理解“业务因果”，而不只是算数字。更关键的是，不同行业业务逻辑天差地别，BI必须自带“行业基因”，这种基因靠长期实践沉淀，不是技术能凭空堆出来的。

比如金融行业重“合规与风控”，BI需在严监管下支撑风险研判；制造业聚焦效率与质量，BI要能下钻产线工艺、定位具体问题；零售业以“用户与营收”为核心，BI需整合销量、库存数据，分析周转率与转化效果，既要处理海量数据，还得理解空间与消费者行为。

行业特有的指标定义、分析维度、数据链路，就是“Know-How壁垒”。轻量化工具搞不定，因为它没有沉淀这些行业经验；新的BI厂商也很难快速追上，因为这需要服务几千家企业才能攒出来的家底。

聊完BI的“难”，再看帆软的成长路径，其实能找到破局的答案：它的经验是让产品逻辑始终踩着中国企业数字化需求的鼓点——企业缺什么，它就补什么；需求变什么，它就跟什么。

这种“需求演进到哪，产品就迭代到哪”的同频共振，是其能持续解决问题的核心。

具体来看，在数字化启蒙期，核心痛点是将数据“可视化”，而帆软的核心产品FineReport 解决的正是工具有无的问题，让企业先实现数据能看、能查、能存档的基础目标。这是数字化的第一步，也是所有后续价值的起点。

紧接着，随着业务部门数据意识觉醒，需求井喷，核心痛点变为缩短从“提问”到“得到答案”的路径。以FineBI为核心，帆软推动自助分析，让业务人员自主探索数据，缩减中间环节，此时BI已进化为数据快速流转通道，帆软产品也从孤立工具，升级为“数据整合→数据分析→业务应用→改进优化”的完整链路，彻底打通用数效率堵点。

到了第三个阶段，企业需求又上了一个台阶：数据不仅要用得高效，更要适配场景化渗透，对接战略。老板如何将“健康增长”拆为可执行指标？中层如何靠数据找精细化运营优化点？一线如何用数据判断服务质量？此时BI从“效率工具”升级为“战略组件”，核心要回答“数据价值如何支撑增长”。

这次升级的帆软FineBI7.0，同样是对“战略化”需求的回应。

当企业数据量暴增、需求深化，分散且口径不一的分析反而成了内耗根源。帆软精准洞察两大痛点：指标体系混乱不规范，导致数据无法支撑决策；数据分析技术门槛高，限制业务人员用数，数据价值难释放。其解法是从“报表驱动”转向“指标与AI驱动”——通过指标平台统一企业数据语言，夯实战略决策基础；通过AI降低数据消费门槛，实现数据能力全员赋能。

看到这里难免会问：二十年来数字化需求变了又变，为什么帆软总能跟上？其内核在于一种极为务实的产品哲学：从业务逻辑推演产品方向——技术是服务业务的手段。

一方面，相比追逐热门技术概念，它更愿意深入行业挖掘痛点。例如，发现企业因为指标口径不一而在会议上争吵，于是有了“指标平台”的治理思路；看到业务人员被数据淹没却没洞察，便坚定AI必须基于可信指标才能发挥价值的理念。

另一方面，其技术领导力源于“解决业务问题”的初心：技术不是“秀肌肉”，而是让数据创造价值的必要手段，最终目标是让员工用最自然的语言，消费已治理好的高可信度指标数据。

从业务中来，到业务中去，这不仅是帆软的经验，也是所有企服软件能够持续创造价值的原因所在。

02

从决策变革到组织激活

帆软数字化的“自我修行”

纵观帆软近二十年的从无到有，外界会将这家公司的成长视作中国BI行业的投射——它不仅用FineReport、FineBI等产品的迭代，完整复刻了中国BI从“报表工具”到“自助分析”再到“数智战略组件”的跃迁。

但事实上，比产品更能投射行业发展的，是帆软自身的管理，它没有将“数字化”局限为产品功能，而是将其内化为企业管理的底层逻辑，回答了“数字化到底该如何落地”的核心命题。

对于帆软来说，2019年是个关键节点。彼时帆软员工超千人，传统“人治+经验”的管理模式已难以为继：管理层判断市场机会靠“直觉+文字描述”，制定销售目标凭“往年增速拍脑袋”；各部门数据自说自话，财务与销售统计的“营收”因口径不同相差百万，决策时常陷入争论。

这正是多数企业数字化初期的典型困境——数据散落，决策无据。

帆软的破局方式，正是将传递给客户的“数据决策理念”反向植入管理核心：先理顺业务，再抓数据质量，最后推动人的思维转变。

CEO陈炎带着团队学华为，请顾问陪跑，把财务、人事等中后台打造成数据驱动的支撑中心——财务不再只做账本，而是输出可分析的经营报表，管理层能从数据里挖细分行业机会、海外市场潜力；人事用数据追踪员工成长，IT用数据优化系统效率。

这种决策模式的转型直接带来了经营实效。2022年，帆软营收增长18%却面临年终奖发放压力，通过数据复盘发现“经营浪费严重”；2023年针对性调整后，营收增幅虽降至8%，但基于数据管理对利润率的优化，部分团队的年终奖甚至多到不敢发。

正如陈炎所言，这种“语文+数学结合”的决策方式，让企业在规模扩张中始终保持方向清晰，而这正是帆软后来向3.6万客户输出的核心经验。

数字化落地的另一个核心障碍并不是技术，而是人的思维与动力。

帆软深谙此道，并在管理中构建了“利益绑定+文化赋能”的双轮驱动体系，让员工从“被动用数据”变为“主动创价值”，这也构成了其组织管理最特立独行的一面。

帆软不上市、不融资，在利益分配上，跳出资本优先的行业惯例，建立以劳动价值为核心的共享机制。创始团队主动限制收入，在行业裁员潮中坚持全员加薪，营收增长不及预期时，陈炎自掏腰包补足奖金池，确保员工收入不受影响。

很多人难以理解这种“员工利益优先”的导向，配合“全公司财报公开”的透明机制，如何与“企业数字化进展”产生关联。

越透明的管理，越消解组织内耗，为数字化落地提供土壤，为数据在组织内自由流动扫清了障碍。久而久之，这种“用数据说话”下的文化氛围，让员工不会因“数据否定经验”而抵触，反而会主动用数据佐证观点；部门间的协作矛盾，也能通过统一数据标准快速化解。

正如企业间流传的说法：数据之所以能打通，首先是人心能打通。用决策数字化解决方向问题，用组织数字化解决动力问题，用实践闭环解决能力问题，最终证明：数字化并不仅是一套系统或一个工具，而是一种贯穿决策、组织、执行的管理思维。

03

让BI变为好战略的前提

一切的商业成功，最终都源于清晰的战略。

站在管理者的角度来看，如果只将BI视为一个IT部门采购的“工具”，它将停留在成本中心的位置，但如果将BI视为战略组件，BI才能真正成为驱动增长的引擎。

那么，回到最开始的问题：在智能化浪潮中，企业如何运用BI并让其实现“工具-路径-战略”的跨越？这要求我们回答三个关键话题——如何把零散的数据从“资源”变成“资本”？如何让人和AI形成真正合力？如何让BI跟上战略迭代的节奏而非“一次性项目”？

许多企业投入巨资构建数据平台，数据成了堆积如山的“资源”，却无法衡量投资回报。从战略视角来看，破局点就是要建立“数据资产运营”思维，这样一来，BI系统中的指标作为数据资本的核心单元，企业像管理产品一样，追踪关键指标的使用频率、业务影响，让数据价值可衡量、可运营。

其次，智能化趋势下，数字化升级的关键也不是“AI包办一切”，很多企业试过让AI直接出结论，结果要么“数据对但逻辑错”，要么“线索全但抓不住重点”。

真正的协同，是人机各干擅长的事：AI负责快速执行查询、处理数据、发现潜在异常；人负责定义问题、解读结果、制定行动方案。就拿帆软FineChatBI来说，它所践行的就是不做黑盒式AI生成，而是基于FineBI基座，能追溯到原始数据。

最后，许多企业的BI项目落不了地，根源是“用做项目的思路搞战略工具”。试想，一个投入巨大的BI项目在验收时获得好评，但一年后业务模式已变，原有看板和指标却无人更新，系统迅速贬值，最终被弃用。

也就意味着，战略是动态的，BI得跟着战略走，这就需要从“一次性项目交付”转向“持续运营迭代”，将BI系统的维护和迭代作为一项持续的业务来运作。

中国BI行业不缺“会做工具的厂商”，缺的是“懂企业到底怎么用工具”的伙伴。帆软的独特之处，在于它既是BI产品的供给者，也是企业数字化的实践者。它的成长路径，回答了中国BI行业的两个核心问题：

一是BI产品该往哪走？要跟着企业从“看数据”到“用数据”再到“战略落地”的需求走，不能脱离业务谈技术；二是数字化该怎么落地？要先从自己的管理做起，理顺业务、抓准数据、转变思维，不能只靠买工具“装样子”。

当外界把帆软视作中国BI发展的投射时，本质是看到了一种可能性：中国BI不用跟着海外路径走，也能做出既符合中国企业管理逻辑，又能支撑业务增长的产品；国内企业的数字化，也不只用靠砸钱”，而是可以像帆软这样，从管理实践出发，用数据解决真问题。