出海案例｜新希望集团国际化战略分析与启示【走出去智库】

走出去智库（CGGT）观察

在当今全球化浪潮下，中国企业的国际化步伐日益加快，新希望集团作为农牧业领域的佼佼者，其出海战略实践为业界提供了宝贵经验与深刻启示。

根据新希望2023年度报告，各项业务经营规模继续保持增长，其中海外市场更是表现不俗，海外业务中饲料创下销量和利润历史新高，实现了两位数的增长，营业收入达200.79亿元，连续三年实现量利同增。

新希望集团早在十多年前就出海布局，不仅通过直接投资与兼并收购等多种方式拓展海外市场，还巧妙运用产业基金这一金融工具，促进全球化产业布局，充分展现了其前瞻性的战略眼光与灵活的市场应变能力。

尤为值得一提的是，新希望集团在国际化进程中，始终秉持尊重当地文化、融合管理理念的原则，有效缓解了跨国经营中的文化冲突与管理难题，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

走出去智库(CGGT)将发布中国企业出海系列案例，旨在为中国企业“走出去”提供可借鉴的模式与路径，促进更多企业在全球市场中寻求新的增长点，实现更高质量的发展。

今天，走出去智库（CGGT）刊发中国企业出海案例系列文章——新希望集团国际化战略分析与启示，供关注中企出海的读者参阅。

要点

1、促进新希望集团进行海外收购的动因要素既包括外部经济、政策、技术、消费者要素，也包括内部劳动力成本、生产技术等要素，两者互为影响。

2、新希望集团在发展过程中面临土地资源紧缺、劳动力成本上涨等问题，无论在质量上、成本上都需要通过地域差异进行补充，以应对来自经济、环境、政策等冲击。

3、在跨国管理中，新希望集团较少传出员工罢工、管理层集体辞职等负面新闻。究其原因，是管理层意识到对当地文化的尊重与包容，将有效缓解被收购方对收购方的敌视态度。

正文

案例企业的背景介绍

新希望集团有限公司(简称“新希望集团”)创业于1982年，经过多年的发展，新希望集团成为中国大型农牧业民营集团企业。其1999年在越南建设工厂，至今已经在菲律宾、印度尼西亚、柬埔寨、新加坡、埃及等国家设立18家分公司，投资总额高达8000万美元。同时与淡马锡国际金融公司、花旗银行等国际知名机构建立合作关系，促进产品在海外市场的品牌影响力。

根据2014 年财报，新希望集团营业收入为700.12亿元，同比增长0.89%，归属净利润20.20亿元，同比增长6.39%。2014年的海外业务收入达到31.92亿元，占集团总收入的4.56%。预计2015~2017年，海外业务收入占比将达10%，这预示着新希望集团将通过海外市场加快扩张步伐。作为近年来备受瞩目的企业，新希望集团为何要“走出去”?又如何实现“走出去”?

一、新希望集团的国际化战略

新希望集团在2014年的财报中指出，其发展战略为“以农业为主，逐步减少和淡化在非农产业(化工)的投资，以利公司集中精力抓好农业产业链一体化的经营和发展”，并致力于打造“饲料生产-畜禽养殖-屠宰-肉制品加工”的产业协同一体化经营格局。鉴于近年来国内食品企业安全事件频发，对国内外消费者影响甚大，其战略目的是有效地降低畜禽养殖经营风险因素，形成可控的、可溯源的产业内循环体系。

从新希望集团的海外收购行为分析，其收购对象也符合这一战略布局。除了在海外创办了约50家工厂和机构，2011年新希望集团与世界银行、新加坡淡马锡等知名机构联手设立2亿美元基金，用于新希望产业基金Ⅱ期。2013年，收购了澳大利亚KPC畜牧业公司。2015年，新希望乳业和澳乳业巨头佩里奇家族LPC乳业共同组建澳洲鲜奶控股财团，将收购澳洲最大的独立奶牛场运营集团Moxey Farms，这预示着新希望抢占奶源制高点。

二、新希望集团的国际化动因分析与模式特点

（1）动因分析

促进新希望集团进行海外收购的动因要素既包括外部经济、政策、技术、消费者要素，也包括内部劳动力成本、生产技术等要素，两者互为影响。

从经济角度考虑，国内宏观经济增速放缓带来消费者需求不足。2014年，GDP首次增速降至7.4%，预示着国内宏观经济从高速增长转为稳定增长。这造成国内消费需求不足，根据供求关系，产品价格也面临下降的风险。此外，经济增速放缓，导致企业融资难度加大、企业生产成本高企等风险。国内劳动力成本逐年上升，致使新希望集团的利润空间被一再压缩。以上原因促成其转战海外市场，淘汰落后的产能，寻求更为合理的劳动力成本，从而提高集团的盈利水平。所以，针对饲料市场的发展，新希望集团在越南、菲律宾等东南亚国家建厂，以降低生产成本。

从消费者角度考虑，近年来食品公共事件引发了消费者更关注食品品质与自身健康。但饲料、畜牧容易受到自然灾害、传染病暴发等不可抗力因素的影响，目前，国内消费者在购买时更注重产品产地、出产时间、原材料构成等因素。针对国内消费者对澳大利亚出产的奶制品与肉类普遍认可的特点，澳大利亚企业占有优秀的自然资源与良好的消费者口碑。自然灾害、疫情与消费者需求共同促进新希望集团在海外收购时优先考虑澳洲企业。

（2）模式特点

第一，建立产业基金，促进产业布局。早在2010年，新希望产业基金I期以及随后设立的厚生新兴产业投资基金，同为人民币基金，主要集中在供应链管理方面。至2011年底，新希望再设立广产业基金Ⅱ期，为美元基金。

三只基金都专注于大农业、大消费领域的投资 可见，新希望欲打通产业链，产业基金先行。

第二，着眼全球化农业，着力产业链布局。新希望集团在发展过程中面临土地资源紧缺、劳动力成本上涨等问题，无论在质量上、成本上都需要通过地域差异进行补充，以应对来自经济、环境、政策等冲击。新希望集团在海外建立生产厂、收购澳大利亚牛肉加工商KPC与澳大利亚奶牛场运营集团Moxey Farms等一系列行为，也有力证明其建立全球化农业产业链的战略布局。

第三，对内调整结构，推动转型升级。新希望集团在对落后产能瘦身的同时，加大提升畜、禽肉食冰鲜品比例，加大食品深加工业务的比重，以满足日益多元化的消费需求。

三、新希望集团国际化经验与启示

新希望集团的海外投资方式有两类——直接投资海外市场与兼并收购。直接投资方面，新希望集团对投资区域的要求包括:人口数量大于2000万，5年GDP复合增长为3%~5%，劳工问题较为容易解决等。海外投资市场一般选择人口密度高、人均收入水平在5000美元以下的区域。以饲料为例，其海外发展规划在老区寻求新的增长点，要求每年开发不低于2个新点，成功老区的模式复制到新区，以片区带动新区，从而形成持续的滚动发展。以投资开厂为例，新希望集团选定了劳动成本较低的印度尼西亚，拟定2017年新增11家饲料厂，达到饲料总产能156万吨，以满足市场需求。此外，综合考虑政策与自然因素，新希望集团直接投资的重点国家还包括俄罗斯与埃及。

较之直接投资，通过兼并收购进入东道国市场具有节省投资时间、获取更多市场份额、有效利用被收购企业原管理层等优点;但同时也面临着难估值、被收购企业并购后衰退、原有契约制约等风险。

通过海外并购，新希望集团建立原料价值评估体系，对原材料进行价值评估，提高议价能力。同时，修订不同国家不同畜种的营养标准。生产方面，海外工厂进行集中生产，并进行精细化管理，提高生产效率。食品安全方面，专门成立食品安全管理委员，建立健康、安全、环境管理体系(即 HSE管理体系)，对食品安全组织管理、设施、流程、关键点控制等都实现了升级。研发方面，新希望集团还设立配方设计网络平台与配方数据库，以更快、有效地贯通“市场分析-研发-市场测试-订单生产-渠道与终端销售”这一闭环。

在跨国管理中，新希望集团较少传出员工罢工、管理层集体辞职等负面新闻。究其原因，是管理层意识到对当地文化的尊重与包容，将有效缓解被收购方对收购方的敌视态度。以收购KPC为例，新希望对澳大利亚法律、财务、税务制度，以及社会和企业文化、劳工政策进行深度调研。收购后保留整个KPC管理团队，员工数量增加了15%，达到750人，年产量增至9万吨。

新希望集团的成功收购有赖于过往的失败经验。早年的新希望曾从饲料业涉足乳业，但是在收购过程中面临着整合国企的难题，经过十多年的发展，剥离了不盈利的乳业企业，更换新的管理团队，才逐步摆脱亏损的境地。2015年6月22日，新希望集团与澳大利亚佩里奇家族旗下自由食品集团财团表达拟收购新西兰乳业公司a2Milk全部股份的意向。

a2Milk公司所生产的牛奶只加工含有A2B-酪蛋白的牛奶，目标市场是难以消化乳制品的特殊人群，可见，新希望集团希望在乳业的细分市场深耕细作。结合2015年4月收购Moxey Farms的消息，可推测新希望集团拟将打造从奶源供应、乳制品加工到目标市场的完整产业链。预计交易完成后，集团将拥有整个乳业价值链的完整资产，其业务将辐射至新兴而活跃的亚洲市场。

正如其名，新希望集团并没有在失败中挫败，而在失败中不断积累管理经验、重燃希望。新希望集团朝向全球化生产、全球化采购、全球化金融的转型，通过国外建厂、收购境外品牌、境外工厂，以满足日渐多元化的消费趋势。

来源：知本家or知本主义