本人在美国咨询公司工作过，参与过国内的一些咨询竞标，跟大家说些“套路”

【本文来自《安萨里&韦伦菲尔斯：阿拉伯世界中的西方咨询公司》评论区，标题为小编添加】

上文提到的咨询公司基本全是美国公司，这是目前的现状，不是不想用本土的，模型、经验、人力资源、品牌影响力、官本位和怕受审计思想主导着这些，宁用国外的不用本土的，高大上面子上好看且不怕上级审计。

本人在美国咨询公司工作过，参与过国内的一些咨询竞标，基本上外企也是用套路和经验，主要团队人员也是团队项目制，说是全公司支持甚至海外公司资源调配基本是胡扯，大家各自都是背KPI的，让公司其它团队或人员参与进来是要内部分钱的，而且基本上跟外聘个第三方公司付的费用差不多，你是team leader得算计来算计去，想多挣钱完成年内KPI就自己团队内部人员完成，想为公司立牌坊除非这项目你吃不下且影响力很大，非得国内总部调派人手，至于国外调派人手，最多请个VP来给客户显示看我们集团很重视，但那VP的差旅费和小时费你得付的，否则宁肯肉烂锅里也不会分不出去。

至于最关键的项目团队人员，像我这样有甲方N年管理工作经验的是很吃香的，一调查一接触就知道企业或委托方面临哪些问题，知道如何着手，那些精英大学毕业的甚至双学位的，没有甲方经验只是学历好看，跟客户提案吹牛逼时能震住对方，实操只能套用模型，能把PPT做得更好看，数据更严谨，至于建设性的建议不听也罢，主导的还是team leader，也就是这个服务团队的眼界和经验决定了这个项目的成败，还好咨询公司那些模型套路基本可以适用大多数客户。

所以这些咨询公司在国外可以续签，那是因为不同的思维和服务模式，在国内客户全是人精，看完PPT恍然大悟，原来是这样啊，这也不值这么多钱啊。

再者领导层经常换届，思维超前的就换家咨询公司试试看有什么不同的效果，不想惹事的就沿用原来的给升级个咨询方案。基本是这样，全是套路。