59岁创业,管彤贤如何带领振华重工成为全球“港机之王”?

导语:从一家名不见经传的小企业,到连续26年位居全球第一的“港机之王”,振华重工的成功离不开创始人管彤贤对“天时、地利、人和”的把握。

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田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品

“老骥伏枥,志在千里。烈士暮年,壮心不已”。一位59岁的老人创业6年,做成世界第一,并连续26年保持世界第一,这一传奇创业史,再现了曹操的这句古诗。这位老人就是号称“全球港机之王”振华重工的创始人兼前总裁——管彤贤。

1992年,59岁的管彤贤在即将退休之际,辞去公职、下海创业,创办了振华港机公司(后改名为“振华重工”),进入港机(港口集装箱起重机)领域。港口机械是资金密集、技术密集、劳动力密集的产业,当时,全球的港机市场掌握在美国、德国、韩国、日本等发达国家手中,它们的集装箱起重机制造巨头占据了95%以上的市场份额。

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彼时,振华重工只是一家没有资金优势、技术弱、团队小的企业,其生产基地和办公地方都是借的,柜子都是吊在墙上的。管彤贤却立下一个“鸿鹄之志”:世界上凡是有集装箱作业的重要港口,都应该有中国生产的集装箱机械。

6年后,他做到了。1998年,振华的岸桥(岸边集装箱起重机)市场占有率达到25%,位居全球第一,并自2006年起连续17年全球市占率在70%以上。就连美国政府也不得不用振华重工的岸桥产品,甚至不惜多次将振华重工的产品假装为美国制造产品。

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2013年,时任美国总统奥巴马在迈阿密的一个港口码头发表演讲,呼吁美国民众使用“美国制造”。讽刺的是,一阵狂风刮过,他背后的桥式起重机上贴的美国标志被吹开,露出了“振华”“ZPMC”的标志。

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2021年,时任美国总统拜登在美国马里兰州的巴尔的摩港发表演讲,提出美国的基建计划,并展示了他身后一排排的新巴拿马式起重机。之后,媒体曝出这些起重机都是振华重工交付的。

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经过22年的发展,振华重工已是世界上最大的重型装备制造商之一,其业务领域不仅包括港口机械及服务、海洋重工、海上运输安装等传统业务,还有“大、重、特”型钢结构、风电、智慧停车等创新型业务,其产品进入了全球107个国家和地区。

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其营业数据也是连续多年向好。2024年3月28日,振华重工发布2023年财报,其实现营业收入329.33亿元,同比增长9.08%;实现净利润5.2亿元,同比增长39.80%。其营业总收入近三年的复合增长率为13.28%,净利润近三年的复合增长率为7.19%。

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为什么振华重工能从一家小企业变成一家连续多年位居世界第一的重型装备制造行业的全球巨头?

回顾振华重工成立至今的32年发展历程,创始人管彤贤紧紧把握住了“天时”“地利”和“人和”。

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天时:抓住两大时代机遇

管彤贤说过,振华重工的成立是“顺应天时”,其成立抓住了两大时代机遇:

•1992年,邓小平发表南巡讲话,中国对外贸易出口迎来大发展。中国对外出口贸易就必须用集装箱出口,用集装箱就必须用装卸的机械设备,因此港口设备类产品的需求迅速增长。

•1990年代,经济全球化兴起。1995年1月1日,世界贸易组织(WTO)正式开始运作,发达国家和发展中国家的贸易往来日益密切。

时任中港总公司船机处处长的管彤贤由此看到了港口机械的发展机会。当时中国的港口产品都是购买国外设备,那时中国企业缺乏经验与技术,自己造出来的港机产品故障率高,甚至不如国外淘汰掉的二手货。管彤贤预见,港口机械不仅可以服务国内的外贸出口,还可以抓住全球经济发展的机遇。于是,他请求中港总公司把自己调到上海,创办一家新企业,做港机做出口外贸。之后,中国港湾集团公司拿出50万美元,上海港机厂拿出一块作价50万美元的地以及十几名员工。

1992年,上海振华港口机械制造厂(Shanghai Zhenhua Port Machinery Company Limited,缩写为ZPMC)成立。

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地利:先进入国际市场,靠质优价廉成全球第一

振华重工只用了6年就成为全球港机市场第一,其最关键的一点是管彤贤的战略方向:先进军国际市场,而非先开发国内市场。

一方面,港口机械的核心技术、关键装备大多被美欧日韩把控,中国自己生产的港机产品技术低下,品质低劣,因此中国港口也不大愿买国产货,所以开拓国内市场的难度很高。

另一方面,面对国际港机巨头,管彤贤认为自己具备一个独特优势:性价比。港机制造属于资金密集、技术密集以及劳动密集型产业。虽然振华重工在资本、技术等方面不具备优势,但具有人力成本优势。中国劳动力成本普遍很低,所以振华重工的人力成本只占发达国家的三分之一,甚至是五分之一。

进军国际市场,先进入哪个国家的港口,是一个关键的决策。首战获胜,是非常关键的。

1.进军国际市场,首战不选新加坡

行业内人士都比较重视临近上海的新加坡港。当时新加坡是全世界集装箱量最大的,世界上所有的集装箱起重机制造商在那都有产品。只要成功进入新加坡港,其他港口就比较容易进入。但有一点,新加坡港非常严苛,没有一家制造商不在新加坡受到罚款,但港机制造商都心甘情愿在那儿被罚,为什么?换得了荣誉,新加坡港用我的产品了。

但管彤贤没有选择新加坡港,而是将温哥华作为出海“首站”。因为温哥华港离美国近,如果真的能做出一些成绩,很快就会被美国知晓。后来的事实恰如管彤贤所想。

1992年,振华凭借低于对手30%的价格成为加拿大温哥华港口的港机供应商。1994年,振华的港机产品进入美国市场。

2.质优价廉,唯快不破

低价只是吸引国际市场的一个敲门砖,能进入国外市场靠的是“价廉+质优”。

工程师出身的管彤贤十分清楚,第一个订单至关重要,如果质量遭到质疑,后续的销售工作将很难开展。管彤贤说,“我们不要求它能带来多少利润,更希望的是它能向世界证明我们为人处事的态度,告诉世界,我们有能力从0到1,也能从1到N”。

振华投入了巨大精力、花费了巨大的代价,就像制作一件工艺品一样精细化制造这“第一单”,做到了质量精益求精。第一个出口订单成功赢得温哥华港的赞誉,建立了良好口碑。1994年,美国的迈阿密港口一次性采购振华重工的4台巴拿马型岸桥,自此振华的港机产品进入美国市场,这也是中国大型集装箱机械首次进入美国市场。

能在国外市场建立品牌,还离不开管彤贤力排众议做出的“唯快不破”策略。

港机设备的交付是一项非常关键的工作。高达二十层楼高的岸桥整机运输是极其困难的,当时全球只有荷兰一家集装箱起重机整机运输公司Dockwise有特种运输船可以做到。刚成立之初,振华没有资金自建整机运输船队,只能跟荷兰公司Dockwise合作。这意味着振华的“半条命”都在对方上,非常被动。振华运第一台岸桥到温哥华港时,Dockwise公司要价90万美元,但运第二台岸桥时,对方的要价涨到了130万美元,还要求整机到达港口后立马付款,否则就要赔偿。更让人无语的是,对方并不保证按时到货。

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振华运输船发运岸桥(岸边集装箱起重机)

这件事让管彤贤深刻认识到自力更生的重要性,他决定自建整机运输船队,尽管这遭到了团队的反对。振华刚成立不久,没有重金投入自建运输船队。管彤贤力排众议,以尽可能低的成本投入做到了。他贷款200万美元买了一条装煤炭的旧船,并组织技术人员去国外学习请教,回来后自己切割组装、改造为运输船“振华2号”。之后,振华改造了20多艘特种运输船,成为全球唯一能够自造、自运的重型机械制造商,高峰时有28艘6万-10万吨级整机运输船队。由于振华的港机产品在离岸前均已调试好,产品登岸后通电即可作业,保证顺利交付。

1998年,振华的港机订单总额居世界同行首位,成为世界第一。

3.重视创新研发

1998年,管彤贤在振华内部提出创新口号:“每年要打造一个世界第一”。他为振华设计了一套稳定的研发投入机制,每年以产值的3%作为科技开发基金投入创新研发。之后,振华基本上每年一个产品创新,不断进入更多的国家港口:

•1999年,振华的自动化港机进入世界起重机发源地德国;

•2004年,振华的港机产品进入了韩国的港口、新加坡港以及阿联酋的迪拜港;

•2005年前后,振华在全球港机市场的份额已占到70%左右,此后至今一直保持这一高额的市占率;

•2008年,振华开始做海上的钻井平台和特种工程船舶等。

2009年,76岁的管彤贤即将辞任总裁,仍然积极推动了“相关有限多元化发展”战略。一个标志是振华成功研制出亚洲最大4000吨全回转浮吊、世界最大7500吨全回转浮吊,标志着其从港口机械向海上重工进军。当时海工市场前景广阔,而且集装箱起重机是振华的发家产业,与海工产品关系密切。之后,振华逐步发展了更多相关多元化的业务,包括航运、“大、重、特”型钢结构、风电平台、智慧码头等业务,逐步成长为重型装备制造行业的全球巨头。

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300英尺自升式钻井平台“振海一号”

振华的崛起和成功转型,还离不开管彤贤为其注入的企业文化,也就是“人和”。

人和:手把手培养,农民工成产业工人

创业之初,管彤贤立下了“五不准”的原则:不准吸烟,不准搞第二职业,不准酗酒,不准赌博,不准搞第三者,从一开始就为振华确立了正向的价值观。

对于人才,管彤贤始终认为人才是买不来的,需要自己培养,而且要公平公正对待人才。他通过一张特别的表格来管理员工的加薪,确保通过能力来提拔人才。

员工加薪不看级别、不看学历,而是看一张表格,表格上方写着四个特别的要求,“能操心,能着急,能解决问题,出手快”。按照这四个要求,每个员工详细填写半年来自己的“工作业绩”,填完后将表格上写着姓名的一角封死,交到各部门。部门领导要进行两轮打分:先不看姓名,依据内容进行判断,给出加薪额度。第二轮,拆开姓名,对照此人的平时表现,最终确定加薪幅度。

更令人佩服的是,他将农民工培养为出色的产业工人。

2006年,管彤贤管理着3万名员工,一线工人占比90%以上,仅电焊工一项就有4000人,其中有不少是农民工。管理中国的农民工,不能照搬西方国家的管理经验。农民工憨厚朴实,但普遍文化不高,很难有患难与共创业、志同道合的想法,而且农忙时他们还要回家忙庄稼,难免影响生产。

管彤贤通过三个措施将农民工队伍变成产业工人:

一、给农民工盖房,让他们把家搬到生产基地,把心留在振华。一家人可以拿到30平方米有厨卫的房子。

二、办各种学校,加强培训。比如,振华专门开办了焊接学校,颇受农民工的欢迎。因为他们的工资大多与焊接技术挂钩,焊接水平提高就能加工资。

三、制定严格的规章制度。比如,只要参与赌博,就立刻开除;出现一次严重的安全违规,罚款500元。

为提高员工的积极性,管彤贤还鼓励员工业余时间进一步深造学习,并规定凡考试及格者,学费一律报销。为了鼓励普通员工提高英语水平,振华面向普通员工开设了英语学习班,还规定每人可以凭考试成绩,月工资增加600元到1200元不等,有效期两年。自2000年起,振华面向员工开设了MBA班,六年期间150多名员工拿到了MBA硕士学位。

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自2009年卸任总裁职位至今,90岁的管彤贤依然十几年如一日地每天去公司,一直与同事合用办公室,探讨工程问题。他说,“只要我还能登上那几十个台阶的起重机的最顶端,我就还能在工作中发挥我的价值”。

《砺石商业评论》专门梳理了管彤贤的60条商业思考,分为5个部分:创业经验、战略抉择、创新、管理以及人生态度,以帮助读者更直接、全面地了解他的商业智慧。

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关于创业经验

1.在游泳中学会游泳,从战争中学习战争。

2.你不要看我的厨房,你只要看我炒的菜。

3.(1992年)中国要做外贸,就必须推动集装箱出口,有集装箱就必须要有装卸的工具,这让振华看到了机遇。事实也证明,振华的选择是对的。今天,中国沿海到处是港口,上海的集装箱的吞吐量为4000万箱,是1992年的100多倍。

4.振华的出现是顺应天时,正好赶上了交通和港口行业大发展的风口。

5.我们有诚意,也有足够的工匠精神。集装箱机械属于耐用工业品,一用就是几十年,第一要求是质量可靠。

6.我们的兴起,首先当时正好有大量的市场需要,不是把别人的市场夺过来,而是因为市场大量的需要,他们(竞争对手)跟不上,我们快就起来了,当然慢慢也夺了他的市场。

7.我们的第一份海外订单,振华前后投入了巨大精力、花费了巨大的代价,就像制作一件工艺品一样精细化制造这“第一单”港口机械。而且我们也不要求它能带来多少利润。

8.第一单赚不赚钱并不重要,重要的是向世界证明振华为人处事的态度,告诉全世界,振华有能力从0到1,也有能力从1到N。(1992年,振华重工成立,管彤贤以低于同行30%的报价成为加拿大温哥华港机的供应商。1994年,振华靠着“质优价廉”进入美国港口机械市场。)

9.我注意到国际客户的一个特点:想进军它们的市场、打破它们的传统或习惯并不容易,但如果和它们有了第一次合作,而且产品用下来没有大问题,那么第二次它们还是会与你合作……所以,振华一开始选择向外发展是对的,它可以在相对公平的环境下参与竞争并得以锤炼。

10.我们在美国也有很多失误,一个是法律问题:按照美国法律,起重机送到美国,对方不彻底验收之前,产权还是我的,出现的一系列问题都要由我负责。所以,美国很发达的一个行业,就是保险业,风险社会化。我们的保险当时一般保到上岸就完了,他们(美国保险)保到交机。

11.被卡脖子的经历,让我们意识到只有自力更生才能丰衣足食。

12.没有自己的运输船,就等于没有脚,我们的产品走不出去,振华的产品运输不能受制于人。(振华重工没有自己的运输船,曾委托荷兰Dockwise公司运输高达几十层楼高的岸桥到美国,却被漫天要价。管彤贤不顾内部重重反对,找到政府贷款200万美元,买了一艘旧船改造为自己的运输船“振华2号”。之后,振华改造了20多艘特种运输船,成为全球唯一能够自造、自运的重型机械制造商。)

13.全世界轿车都四个轮子、一个方向盘,凭什么我造就侵权?(荷兰公司Dockwise曾以侵犯专利为理由把振华公司告上了国际法庭,管彤贤据理力争,打赢了官司。)

14.别人再怎么做小动作,只要自己做得好,照样能生存下去。现在中美之间贸易摩擦不断,由于找不到替代品,因而振华重工的起重机在美国“幸免于税”,不受影响。

15.我们从来不登广告,我不是靠广告过,我认为我的产品就是活广告。

16.我一直觉得美国的制造业很厉害,真正的高精尖技术依旧在它们手上,所以我们还是得虚心,不能一时意气用事。

17.(岸桥)大型机械都是单件生产,需要大量的手工操作,中国的劳动密集就有优势。他们干不过我们,他们也有劳动密集,但是价格太高。并且,这种劳动不是一般的、朴素的劳动,而是带有技术含量的劳动。复杂的焊接、装配、安装都有一大堆的技术和工艺问题。我们的产品是劳动密集+高技术密集+资金密集。

18.振华这个企业在我下台之前(2009年),我们的目标非常明确:就是要中华民族强盛,就是要把中国的好产品拿到国外去,扬眉吐气!

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关于战略抉择

19.考虑到新加坡与上海等港口的竞争关系,我们没有一开始就选择新加坡。

20.新加坡在当时是全世界集装箱量最大的,吞吐量始终站在最前头,世界上所有的集装箱起重机制造商在那都有产品。只要新加坡认可,就好办了。但新加坡非常严苛,没有一家制造商不在新加坡受到罚款。罚的你还挺舒服,为什么?换得了荣誉,新加坡用我的产品了。但是,我不干。

21.我们选择温哥华作为出海“首站”。温哥华港离美国近,如果真的能做出一些成绩,很快就会被美国知晓。没多久,美国迈阿密港就派人到温哥华港“一探究竟”,就和振华签订了合同,一次性采购4台巴拿马型岸桥。

22.第一个就是进美国市场,一进发达国家,美国用了,没问题,别人就敢买了。擒贼先擒王,射人先射马。

23.之所以要有属于自己的船队,主要是为了“快”。所谓“剑走偏锋”,意思就是从正面竞争可能打不赢,但可以出奇制胜。我们有几手功夫是外界没想到的,第一手就是“快”。

24.只有准时交货,振华才有发展的前景。

25.快是一个人业务能力的标准。企业面对的市场环境,瞬息万变。市场竞争逼着你要快。有的时候我们常常会把事情处理错了,只有快才能挽救。

26.除了“快棋”之外,还有一手“好棋”。全世界绝大多数码头,不是建在海湾里就是建在河口内,那些地方大多是一座桥接着一座桥。可是,集装箱起重机都是二三十层楼高的“钢铁巨兽”,要想通行,总不至于拆桥吧?振华就想出了一个解决办法,在运输过程中把机械暂时“变矮”,这不仅保证了桥的安全,也不会因为要保证桥的安全而对产品大动手脚。这是其他公司很难做到的。

27.在我的理念中,售后服务都是因为产品没做好,如果产品做好了就不怕别人找我们售后服务。

28.我们重视代理,在国外不设办事处,因为当地的风土人情你插不进去。

29.除了你的产品好,质量好,信誉好,还要有好的代理。

30.除了依靠人才外,振华还有一套稳定的研发投入机制。公司董事会每年以产值的3%作为科技开发基金。我们建立了自己的技术中心,从2006年到2010年,该中心获得了国家科技进步一等奖1项、二等奖2项,上海科技进步一等奖4项。

31.仅仅满足于已拥有的矿藏而沾沾自喜者是一个没有出息的人,振华港机不会自满于现有的港口机械市场占有率。(2009年,振华开启多元化发展战略,从港机转向海上工业方向。)

32.集装箱起重机市场太小,容不下我们。所以我们必须得“以钢为纲”。集装箱起重机培养了我们制造钢的能力。钢铁又是世界上所有行业都需要的东西,我们就抓住了往海上重工走。

33.中国已拥有了齐全的产业种类,有属于自己的产业链条。我相信,很多企业不会放弃中国的这个优势,这是振华未来会一直走下去的重要原因。紧紧依靠国家,振华一定会更好。

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关于创新

34.走上创新这条路,就要做好失败和吃苦的准备。

35.我们处在竞争的旋涡中,对技术创新从来不敢怠慢。

36.在振华,允许出现一定的错误和过失。

37.振华能走到今天,正是在创新和宽容上找到了相对平衡。给创新以空间,也不给失败找借口。

38.需要是推动创新的最大动力,没有需要你就搞不起来。大量科研成果出来后,最后出现质变。

39.创新要与市场需求相结合。技术创新的主体是企业,学校主要负责教学和理论,而企业的最终目标都是要赚钱的,从哪赚钱?一定是从市场中赚钱。那企业的研究对象就得符合市场需求,不能搞一些完全用不到的东西,否则即便是一个创新产品,也得不到社会的认可。

40.海洋上有很多具有腐蚀性的污染物。我们的船需要涂上一层油漆防止海洋寄生物寄生。有一家涂料厂的漆就不错,可以保持3年的有效期。我就问他们,能不能把有效期延长到5年,可以的话我就买。后来他们告诉我研制成功了,还用在了“辽宁号”上,我说那我们也用。这就是贴合市场需求的创新,创新要讲经济效益,这个前提就是得有用。

41.创新的关键在于领军人物,企业里要有大领军、中领军、小领军,这些领军人物要具备足够优秀的特质:有渊博的知识、有顽强的毅力、有百折不挠的韧性,敢为世界先,敢于接受失败和挑战,善于总结经验,敢冒险并且把风险控制在可控的范围内,能埋头苦干等等。

42.领导要做好后勤工作。在团队开展创新工作时,我会和他们讲清楚前进的方向是什么,并为他们排忧解难。实际上就是做好后勤工作。用邓小平同志的话来说,领导是搞后勤的,不懂不要紧,得把懂的人推上去干。

43.创新应该重奖。一方面要和大家讲清楚创新对于国家和民族的重要性,另一方面也要关注大家的日常生活。他们辛辛苦苦地工作,结果买不起房,只能窝在一个小出租屋里,腰杆都挺不直,那还有什么激情搞创新?所以必须舍得分钱,给他们好的条件,给他们重奖。

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关于管理

44.一个成功的企业要有三样:好的市场;好的士气;不断创新。

45.引进人才时可以松,不苛求学历和年龄,但进入振华的人都要成为人才。

46.人才是买不来的,真正的人才要自己培养。

47.学历高没用,关键是能不能急企业所急,想企业所想。

48.我们重视培训,将大量的农工变成能工巧匠。

49.对农民工,不用讲大道理,直接反映到收入上。不给足工钱,留不下人。工人为什么要加班?给他们开工资啊,干一个小时拿一个小时的钱,他们没心思想别的,就琢磨着加班加点多拿钱。

50.老婆一来,就稳定一大半。(管彤贤在振华重工生产基地长兴岛给农民工盖房,一家人可以拿到30平方米的房子。)

51.应该让大家提高自己的文化素养,提倡买书、读书,去高雅的文艺活动,让大家知道什么是阳春白雪,和低级趣味脱离关系。旅游也是提倡的,要去看看大自然,不能一直呆在办公室里。

52.重学历,但不唯学历。

53.我们既需要有热情、想得出、做得到、有动手能力但无正规学历的“行伍出身”人员,也需要更多的会外语、懂计算机等技能的科班出身的白领。毕竟,我们要和世界打交道,需要有了解世界的人才。

54.让老同志留任,就解决了很多人的后顾之忧,让员工不会在退休前捞一把。

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关于人生态度

55.我能走到今天,应该感谢改革开放。没有改革开放,就没有我的现在。

56.人总要有一些精神食粮,成长过程中经历的困难和挫折就是好的精神食粮,它能让你内心坦然,荣辱不惊。

57.比起做总裁,我更喜欢简单纯粹地研究技术。

58.人的有效青春期很短。如果说,人生的前几十年由不得我,那么,能自我做主的时间更得抓住。

59.我不喜欢独用的办公室,虽然没有豪华的办公室,但是我们一样创新,一样得奖。(管彤贤创业领导振华重工十几年,一直跟10多位下属合用一个狭长的办公室。)

60.只要我还能登上那几十个台阶的起重机的最顶端,我就还能在工作中发挥我的价值。

参考资料:

1.《管彤贤:什么在阻碍中国的创新?》,正和岛,2021年1月

2.《上财商学评论》专访上海振华重工公司创始人、原总裁管彤贤:大国重器,振兴中华》,2022年

3.《王博士对话管彤贤:崛起为世界霸主,振华做对了什么?》,新场观,2021年

4.《他59岁创业,6年干出个世界第一》,华商韬略,2021年

5.《86岁港机圈传奇人物:想留下一些创新项目给未来的人看》,《起重运输机械》 ,2019年

6.《专访丨管彤贤忆峥嵘往事:振华重工如何一步步占领全球市场》,澎湃新闻,2018年

7.《"国内企业要团结,别窝里斗,没前途"》,观察者网,2021年

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