柠季汪洁：冰山上的竞争一地鸡毛，用有生之年做好冰山下的事

2023年，茶饮行业的竞争进入白热化，“万店狂潮”、“IPO抢滩”、“超速与失速”等关键词勾勒出一个时代的独特剪影。

但就像过去很多人都以为电商格局已定却还跑出来一家拼多多一样，当茶饮陷入营销、创新的同质化竞争，每一块版图似乎都不是无主之地的时候，却还跑出来一家柠季。

三年2200多家店的速度，在当前版本已是超模的存在。

“汽车领域有新能源对传统燃油的迭代；在电商行业，拼多多市值超过阿里一定程度上是社交的迭代；而奶茶行业已经有蜜雪冰城和喜茶，却还能跑出超两千家门店的柠季，则是因为人才和组织的迭代。”

在最近举办的第四届新浪潮品牌大会上，柠季创始合伙人汪洁将“柠季速度”更多地归因到组织上，并且深度分享了她对茶饮行业竞争的理解，以及对当下环境下人才与组织策略的底层思考。

柠季创始合伙人汪洁

在她看来，决定茶饮企业生命力的胜负手，并不仅在于看得见的设计、营销或产品，而是那些深藏于“冰山下”的部分，即供应链、数智化和组织能力。

因此，面对“行业红海”的论调，汪洁的回答掷地有声：“红海的从来都是茶饮，而不是茶饮企业”。

她坚信“长期主义不是三年五年，而是有生之年”，只有认清了这点，才能真正耐心地做好“冰山下”的工作。也正是出于这样的思考，柠季在短短两年间斥资1亿来搭建数智化体系。

当然，一切的基石还是人才与组织。“我之前当老板其实特别失败，因为我认为自己是房间里最聪明的，所有的责任、风险都由自己扛。但在这次创业中，我变成了团队成员之一，真的放下了‘我执’，允许团队去创新、去犯错。”

但这一切依然不容易，“找人”的关键是什么？怎么让不同教育背景和就业经历的人聚在一起合力打仗？团队怎么成长？怎么让大家有安全感？让我们看看柠季找出了怎样的答案。

演讲 | 汪 洁

编辑 | 一 町

大家好，我是柠季的创始合伙人汪洁。我的经历比较丰富，做过自助点餐机，加盟过七八个品牌，也做过投资人，还当过瑞幸的顾问，最后做了柠季。

柠季是一家生在疫情、长在疫情的企业，这些年确实特别难，中途虽然拿到了字节、顺为和腾讯数亿元投资。

很多人认为茶饮是红海，但我始终坚信：红海的是茶饮，不是茶饮企业。

为什么这么说？

因为大家的竞争都在眼睛能看见的地方，包括设计、营销、产品，比如之前就有皮蛋咖啡、章鱼咖啡这种所谓的“产品创新”。但这只是一次性的拉新手段，没法做到持续的复购。

为了满足前端的供应，你能精准预测应该采购多少皮蛋吗？所以这种竞争会让团队陷入一地鸡毛的境地。

就像汽车领域有新能源对传统燃油的迭代；在电商行业，拼多多市值超过阿里巴巴一定程度上是社交的迭代；而奶茶行业已经有蜜雪冰城和喜茶，却还能跑出超两千家门店的柠季，则是因为人才和组织的迭代。

但在聊组织之前，我们先说说数智化和供应链。大多数人提起柠季都会认为这仅仅是一家茶饮企业，但我们会将自己定义为互联网企业。如何证明呢？还是看花了多少时间和精力在数智化上。

这两年，我们投入1亿完善了数智化框架，包括柠季的CEO也是个一天餐饮都没干过的CTO出身。我们就这样闯入茶饮行业，做出了一个不太一样的东西。

对于柠季而言，数智化的选址系统至关重要，因为选址直接决定线下的生死，尤其是20-30平方的小店生意。

如何评估一个位置的好坏？凭经验、拍脑袋通通不管用，只能用营业额数据说话。所以我们购买了美团和高德的数据，并结合历史经营数据进行分析，以此评估某个位置是否适宜开店以及开店后营业额大概会在怎样的水平。

以此为基础去倒推，房租成本占比不超过15%就能开，否则，我们就不建议加盟商选择这个位置。

数智化选品也非常重要，并且“餐”和“饮”的逻辑完全不同。

“餐”讲究传承、派教和大师，评价其好吃与否的标准在于是否正宗；而“饮”的核心是创新，如何持续创新、选择推广哪个品、又用何种方式去推，这些都是需要用数智化手段去做决策的。

我们的CEO有游戏行业的背景，在游戏开发时会先用Demo（试玩版）收集数据，验证成功后才会投入市场，这也是柠季的选品逻辑，包含数智化调研-内测-公测-数据化反馈-产品调整-持续跟踪-杠杆推广，完善门店盈利模型，绝不是由哪个老板拍脑袋决定的。

中台系统更是核心，因为我们采用了很多第三方的工具和服务，需要把数据集中起来进行分析，以更好地为经营提供指导。

在整个中台系统中，中台服务是最关键的。因为直营是重管理、加盟是强服务。大家都知道SaaS公司吧？SaaS公司的核心是帮助客户成功。

你可以把柠季想象成一家SaaS公司，因为柠季各个部门的KPI指标都是围绕着帮助“门店盈利”这个柠季的北极星指标建立的。

至于供应链，对我们来说并不是一个简单的进销存系统，而是实现从A到B点最低价、最高效，且利用最小库存撬动最大销售的解决方案。

所以，我们提供了一套全链路的系统，从设计、营建、供应链等全方位为加盟商赋能。哪所有一切经营所需的东西，都能通过我们采购，这才是强服务。

那么，支撑数智化、供应链建设的最底层的核心竞争力是什么呢？是人才和组织。

相比同行业，我们的人才是超配多配的，现在整个公司有530多人。但其实和去年相比，已经完全不是同一波人了。

企业发展和人才配置应该保持一个动态的平衡，不是每个人都有马云那样的运气，能在一开始就遇到蔡崇信，所以每个时间节点我们都会进行人才的迭代，这是一个常态化任务。

想要构建超配多配的人才储量，首先得把人找过来。

为什么我一直说“找人”而不是“招人”？因为“招人”是被动的，在坐等别人上门，而“找人”则是主动出击，我就经常打飞的出去面试。

所以，“找人”的关键是什么？

积极地利用招聘平台。

我就是一个招聘平台的重度用户，刷Boss直聘就像刷抖音一样。

很多人都说，在Boss直聘上找不到优秀的人才，但我不这么认为。因为量变才会引起质变，只有不断地去刷，人才的画像才会越来越清晰，你才能了解市场上是否有符合你要求的人选。

而且也别一上来就把JD丢给HR，只有亲自去刷，才能有手感，才会知道这个市场上有什么样的人，以及他对应怎样的价格。一拍脑袋说要用500月薪找来一个蔡崇信，有那么好的运气吗？不可能。

就我个人的经历而言，在持续找人的过程中，也确实能挖掘到高质量的人才。

那么，“找人”有哪些具体的策略？

首先，L-1级，也就是你的合作伙伴、直接的下属，一定要亲自找。只有面对面交流，才能知道对方的短板以及强项是否和你匹配，也就是阿里常说的“闻味道”。如果看到这个人就不想和他说话，他怎么可能成为你的得力伙伴或下属？

其次，L-2级要亲自面。你可以在这个过程中验证L-1级的用人标准，包括他有没有格局、敢不敢用比他强的人。如果他敢用，那么这样的L-1无疑是出色的，一定要好好培养。

最后，L-N级要亲自审。我认为，公司2000人以内，所有的Offer都要亲自审核。

所以，在我的创业历程中，这是最幸福的一次，因为团队里的每个人都比我强。我一直说自己像西天取经的唐僧，不会72变也不会打怪，但好在身边的伙伴们都很强且互补，能给我足够的安全感。

不过，这些优秀人才的加入，也带来了一个问题。

比如在夏天，我就是穿T恤、大裤衩和人字拖的“城市土狗风”，但我的CFO无论天气多热，都是西装三件套，头发梳得一丝不苟，皮鞋也是亮得不行。

当不同教育背景和就业经历的人聚在一起，你会发现他们的语言体系都不一样。怎样让这些人合力打仗，成了一个实际性的挑战。

我认为有几点非常关键：

首先要明确目标，全公司应该围绕一个核心目标做事。比如我们是做加盟的，北极星指标就必须是“保证门店盈利”。因为只有这样，加盟商才愿意跟着我们走。

我们为什么采用数智化选址系统，就是为了在营业额上给加盟商一些确定性的安全感。

其次，在明确了团队要干什么之后，还要让他们知道什么不能干。

我们今年才去北京开城，在此之前，都没有涉足过河南以北，不是说没有那边的加盟商，毕竟我们光是排队的加盟商就有1000多个。

在柠季只有30多家门店时，有个东北大哥说，“汪洁你把东北交给我，我一定给你负责好，所有的商场我都能进去”。因为他是做潮牌的，所有门店都在好商场的好位置，当时这对我们的吸引力特别大，但后来想了想还是拒绝了。

为什么？

因为我们管理不了，也服务不到。试想一下，新疆开5家店、内蒙又开3家，供应链怎么过去？发快递吗，成本又谁来掏？培训、选址、营建、开发怎样开展，是他过来还是你过去？差旅、时间都是成本。能有督导到店吗？也不可能。

所以，我们是要把这种战略定力传递给团队的。

第三，除了公司层的对齐以外，还有我个人层面的，所以我做了份自己的个人说明书。扫地机器人、电饭锅都有说明书，人这么复杂的生物为什么不能有？

比如，我的睡眠时间非常短，只有4个小时，所以我的时间是滚动的，全球无时差。即便微信、飞书联系不上，也能通过Boss直聘找到我。

我是个I型人，可能大家看不出来，但确实如此。今年我频繁参加各种大会，其实是“被迫营业”。因为只有不断地去和大家讲述我们的品牌、价值观和用人标准，才有可能做成雇主品牌，吸引更多更优秀的人才加入。

我的时间分配主要落在两块，一是人才寻访，二是项目考察。我们现在也在进行收并购这方面的动作，会去寻找一些优秀的茶饮品牌标的。

另外，对内部的小伙伴我也写了一份说明，最后一条是，“我有不知情权，专业之内你是老大，专业之外我是老大”。这里的“不知情权”指的是什么呢？我花百万年薪找你来，不是让你把问题甩给我，而是要你去解决问题的。

我们推崇“建立混序”，因为平静的海面锻炼不出好的水手。

很多人来了柠季，会觉得非常混乱，但这是因为我们没有把人和事的界限分得那么清楚，我更想看到的是油瓶倒了谁来扶、怎么扶、以后还会不会倒。如果我看见油瓶要倒了就马上过去接住，团队怎么成长？

所以一定程度上，混乱是我制造的，我飞书的签名就是“我是秩序的拥护者，也是混乱的制造者”。

“柠宝节”是我们一年一度的营销活动，去年投入2000多万，但对我们来说，这个活动真正的意义不在于营销，而在于历练团队。因为全员下店，连续7天协助加盟商卖卡，某种程度上把所有的团队都拉出去历练了一番。

全员500多人，分成20多组，每组横跨3个部门，在这个过程中，他们会保持高频的沟通、在前线“打仗”。因为我们每晚都会出战报，所以每天都有小伙伴12点都不回家，一定要冲上第一才走。

所以，战场需要将军，将军也需要战场。你提供战场，他才可能成为将军。

当人员磨合到位后，安全感从哪来，如何让他们的心稳定下来好好干？

首先，对部门的Leader或自己提出一个要求，即放下“我执”。一定要明白，你不是团队中最聪明的人，必须倾听大家的建议。

之前，我当老板其实特别失败，认为自己是房间里最聪明的，所有的责任、风险都由自己扛。但在这次创业中，我真的放下了“我执”，允许团队去创新、去犯错。

其次，要给到容错空间。眼睁睁地看着他们把你擅长的事情搞砸，团队才能成长。

最后，“退出机制”也非常重要，这是我们在新员工培训时一定会强调的内容。

现在很多90后、00后的小朋友会选择“躺平”，处在一个“要死不死、要活不活”的状态。我们如何激发他们的活力？

在新人培训阶段，我会让他们写一份计划书：第一，三年后希望成为什么样的人；第二，想成为这样的人需要哪些条件；第三，柠季能够提供哪些帮助。

在他们完成这三项回答之后，第二天来上班时状态会发生明显的转变，即抱着来获得、来学习、来成长的心态，而不是觉得自己在被剥削和强制奉献。

回到连锁加盟业务本身，还是要强调其社会价值和社会意义。

尽管大家一提加盟就会联想到“割韭菜”，但这主要是因为以前的快招企业给大家留下了不好的印象。我希望通过自身的实践证明，加盟也可以做成健康、可持续的事业。

产业方面，我们在广西和广东一共种了3000亩的柠檬园。它对我们来说意义在哪？这片土地之前是种植荔枝的，一年只有一季收成，果农往往到荔枝上市那天才能知道能否赚钱。

而改种香水柠檬之后，这种花果同树、一年能采多次的果子。同时，高价值的果子产量高，这不仅令当地的经济效益翻倍增长，更是直接提升了果农们的年营收。

这样的变化带给我极大的幸福感，因为帮助一些人改善了生活，比如能送小孩去更好的学校上学，家里老人生病也可以得到更好的医疗救助。

慈善事业我们也一直在坚持，比如资助罕见病的小朋友。

以往这些患病的孩子更多是被动接受帮助，但我们企划了一场特别的活动：上线了7款罕见病小朋友绘画系列限定热饮杯套，每售出一杯就捐出1元。

当我们把筹集到的善款交给罕见病儿童时，他们的眼睛是发光的，因为觉得自己对社会有价值，而不只是一个等待捐助的人，这让我们特别感动。

我们也捐了一所希望小学，希望未来有能力在入驻每一个新区域时，都带着一所希望小学去。

我们之所以把人才与组织、数智化、供应链做得这么重，就是为了贯彻长期主义。长期主义不是三年五年，而是有生之年，只有拉长周期，才能有耐心做好无数“冰山下”的事情。