工业英雄京东方的故事（13）

122.京东方从2009年开始的扩张伴随着媒体的质疑和社会争议，原因是京东方的主营业务在2008--2011年期间是亏损的。在亏损的条件下持续对生产能力进行大规模投资，的确是一种挑战“常识”的行为，但它不仅与产业性质有关，而且恰恰反映出京东方的雄心壮志。实际上，对于工业投资来说，真正的风险不是外行所关注的投资规模，而是这种大规模投资能不能转化成为经受住市场竞争的生产能力（即盈利的前提条件）。京东方做到了。到2012年7月，京东方的B1/B2/B3/B4四条生产线全部实现满产满销。2012年，京东方实现净利润2.58亿元，终于迎来了新一轮的盈利期。京东方的新一轮盈利是结构性的：1.盈利是在生产规模以几何级数扩大的基础上实现的；2.销售的增长和价格是依靠不断的产品开发和技术进步赢得的。因此，京东方在2013年能够实现23.5亿元的净利润，并非意外。从生产规模上讲，京东方已经在2012年底跻身全球前五。从技术上讲，京东方已经逼近前沿，能够看到领先者的侧影了。在短短5年间，京东方发动了一场海啸般的扩张，从一个边缘企业一跃成为全球TFT-LCD工业中的主流企业。

123.从2008---2013年6年间，京东方依靠自主融资，投资1300亿元，建设了6条半导体显示器生产线。一个制造企业，在如此短的时间里，实施了如此高强度的投资，这在中华人民共和国的工业史上，可谓绝无仅有！更有意义的是，这些巨额投资被迅速转化成为经得起市场竞争考验的工业生产能力，使京东方在生产规模以几何级数增加的基础上，进入了新一轮的盈利阶段。在被结果证明之前，京东方的行为曾经在中国财经媒体的报道中备受质疑、挖苦和嘲笑。由于媒体的看法集中反映了社会流行性思维，所以京东方不得不忍受孤独也就不奇怪了。那么，是什么力量使京东方在孤独中仍然采取了这些扭转乾坤的行动？为什么京东方敢于在亏损时进行大规模投资？为什么京东方坚信自己从未被外人看好的投资能够盈利？我们在寻求这些问题的答案时发现，京东方是一个有理论的企业；因为有理论，所以就有对自己行动逻辑的信念和坚持以及对问题的解决方法；而当体现了这种理论的原则成为从管理层到一线员工的行动方针甚至习惯时，京东方就在磨难中锻造出来一支产业雄师。就是这样的力量，最终改变了世界！

124.把王东升称作“寡人”，是我的“发明”。发明这个称呼，首先是为了描述他的孤独。在任何一个组织（无论是国家还是企业）的决策顶端，领导人在很多情况下不得不面对孤独，因为他们在做出影响组织命运的关键决策时，无论是否有人可以商量和咨询，最后只能靠自己下决心，同时又必须对决策后果承担最终的责任。一个决策的正确性得到证明所需要的时间越长，做出这个决策的领导人所必须忍受的孤独就越多。在领导京东方的20多年里，王东升经历了许多孤独时光，特别是从决意进入液晶显示器工业开始，他不得不度过最难忍和最漫长的孤独。这并不奇怪，因为以京东方当时的资源、能力条件进入一个新兴的高技术产业，其决策不仅难以为多数人所理解，而且其正确性需要更长的时间才能被证明。如前面所述，王东升几乎是“一意孤行”地带领京东方进入TFT-LCD工业。既然是这样选择了命运，孤独就不奇怪。但更重要的问题是，王东升为什么能够在漫长的孤独中坚持下来？仅仅以领导人的个人性格甚至素养无法解释这种坚持。在企业处于市场竞争的条件下，如果决策的合理性不能被以抽象的、连贯的逻辑想清楚，决策者就难以分辨短期现象与产业长期趋势之间的区别。在这种情况下，领导人无论性格多强，遇到挫折也难免动摇。

125.此外，一个企业在工业竞争中越是发起超越现有资源、能力水平的挑战，决策的成功就越取决于全体员工的努力。在这种条件下，如果企业领导人不能把自己的决策理由表述为管理团队和全体员工能够相信的道理，决策就难以转化为有效的组织行动。但如果决策理由能够被相信，这些道理就不能停留在一般号召上，而必须成为其结果能够被实践所逐渐验证的预期目标和工作方法。正如历史所证明的那样，那些能够在“孤独”中带领企业走向伟大的领导人，一定具有关于自己企业的“理论”。这种“理论”把决策的理由系统地表述为对未来结果的合理预期，不仅能够在实践中被逐渐验证，而且能够以始终一贯的逻辑把对“该不该做”的回答扩展到对“怎样做”的回答上。王东升的力量就在于他是一个“理论家”，在实践中发展出来一个关于京东方的“理论”，而且这个“理论”又在实践中一步一步地被证实-----当中国CRT显像管工业土崩瓦解后，京东方内部无人再怀疑是否应该进入液晶工业；当合肥6代线建成后，无人再怀疑后续产线该不该建；可以预期，如果京东方的这一轮盈利持续下去（从逻辑上讲一定会持续下去），社会也将不再怀疑京东方所选择的道路。没有这样一个理论，王东升无法忍受住孤独，更无法让京东方的全体员工也忍受住成功之前的孤独。

126.为了说明这种领导人关于自己企业的理论是什么，我们先从什么是企业战略说起。一般来说，企业战略是关于对企业兴衰存亡的选择。有关全球发展史的一个事实是，如果一个后进国家要实现产业升级，那么这个国家必须有企业选择进入该国原来所没有的、技术和资本密集程度更高的工业。但在这个背景下，这种后进者企业所面临的首要问题是----为什么要冒大得多的风险去进入充满更多不确定性的新工业领域，以及为什么要与比自己强大得多的对手去竞争？显然，这样的选择，必须具有超越常规战略考量的视野和动力。然而，如果这些超越常规的想法不能得到合理解释，就很难排除掉决策“冲动”、“武断”的嫌疑，也无法激励组织成员去为之奋斗（没有人会为“异想天开”去献身）。理论是对预期（包括超越常规的想法）的合理解释，而这种理论又是在实践过程中发展出来的。因此，有“理论”的企业更可能发起上述挑战，也更可能成功。前面我们说过，京东方进入TFT-LCD工业的行动，首先是出于远见和信念。就远见而言，王东升不仅看出液晶显示器对CRT显像管的替代前景，而且看到液晶显示器工业为京东方带来的成长机会---不仅技术替代是边缘企业跻身主流的良机，而且新兴工业还可以带来巨大的成长空间。

127.但仅仅看到这种前景并不就意味着敢于进入，因为它超出了企业现有的资源、能力水平。弱小者敢于采取这样的行动还需要信念。信念具有理想主义色彩，但它不是异想天开，而是决策者对于重大行动合理性的坚信。对于领导人来说，他不仅需要自己相信这种合理性，而且必须能够说服其他组织成员也相信，这样才能把领导人的远见转化为组织的战略选择。远见和信念是交织在一起的。王东升关于京东方进入TFT-LCD工业的远见不是突然的“灵光一闪”，按照时间顺序是产生于王东升要做高技术产业的信念之后。而王东升的信念，在很大程度上是北京电子管厂的历史所塑造的。北京电子管厂是新中国建设的第一批高技术企业，传奇般的领导人周凤鸣为这个企业打下深深的烙印。王东升进厂时的厂长是老革命家邱芝婷（女）。离休后的她一直支持王东升，说他走的路是对的，直到去世想着的还是工厂。王东升因此说：“为什么会有王东升？---就是因为大企业这种传统的熏陶。”邱芝婷搞地下工作时，凭的是信念的力量。当她从革命者成为建设者时，仍然凭的是信念的力量。王东升的使命感、崇高感和责任感是北京电子管厂所塑造出来的，正如他所言：“企业是有生命的，京东方是有魂的！”

128.王东升的信念决定了他的远见，因为前者决定了后者的视野。即使在京东方沦落为一个边缘企业的阶段，他也没有选择当时利润前景更好的房地产，而是不止一次地尝试重回高技术产业，而且遭受过失败。当全球平板显示器工业的发展和中国市场的变化带来机会时，他以自己的远见带领京东方进入了TFT-LCD工业---这个行动可以说几乎是王东升“一意孤行”的结果。而王东升有足够的理由坚持自己的选择：从逻辑上讲，北京电子管厂遭遇技术和产业替代的惨痛经历，让王东升坚信技术替代的必然性---如果不主动加入平板显示技术的潮流，京东方留存的原有产业基础就会再次遭受毁灭性的扫荡；所以，平板显示器是京东方要成为主流高技术企业不可错过的产业机会。从价值观上讲，进入新兴的TFT-LCD工业不仅对于京东方的长期成功很重要，而且对中国电子工业乃至国家的发展都非常重要，“产业报国”给了他“比高利润前景更加强大的激励”。王东升的信念还来自一个英雄年代留下的精神遗产。他曾经说过：“作为科技创业者，让我最不能忘怀的是”两弹一星“元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来。”

129.有了信念和远见---对未来的预期，还需要有战略---实现预期的途径---以及方法论---实现目标的工作方法。这些就是领导人关于自己企业的“理论”的三要素。现在我们来看看京东方进入TFT-LCD工业之后的5个重大战略选择。第一个是摒弃引进生产线的合资方式，走自主掌握技术的道路。因为京东方从自己的合资经验中认识到，合资或引进生产线的道路不会让京东方成为一个领先的高技术企业。第二个战略选择是以跻身世界先进行列为目标，坚决通过扩张把规模做起来。作为后进者的京东方，要想赶超领先者，规模扩张就是必不可少的环节。第三个战略选择是以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。这一战略起源于京东方遇到的亏损危机。经过计算和思考，王东升提出了一个“12块定律”：5代线的一块玻璃基板至少切割出12块显示屏才能盈利。它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的盈利效率。“12块定律”成为京东方推动5代线产品小型化的战略指导原则，也成为京东方向“客户导向”转型的第一个理由。在这个定律基础上，王东升发展出来一个新概念---“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。

130.2009年7月，王东升正式提出“基本经营法则”，其内容是“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”。王东升认为，京东方必须解决的中心问题是提升产品竞争力，否则更大的生产规模就可能导致更大的亏损。为优化产品结构，王东升提出按照单位收入把产品分为S/A/B/C/D五类，其中C/D的边际效益小于0，不能再做；B的边际效益是正数，可以做，做了能抵固定费用；A有一定利润；S利润率要达到10%以上。王东升开始要求A/B类产品满产满销，到第二年是A/S类产品满产满销，从2013年开始力推的是S类产品满产满销。2010年4月21日，王东升首次提出液晶显示行业生存定律：“每3年，液晶显示面板价格会下降50%，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上。”产品性能是指产品功能与品质的总和。有效技术保有量指支撑产品竞争力和产线盈利力的技术能力。王东升定义了提升产品竞争力的3个维度---速度、品质和盈利性。由此，他对产品开发提出了“技术领先，全球首发，价值共创”的原则。这一生存定律被韩国媒体称之为“王氏定律”。不过在京东方内部，生存定律要求的是18个月，而不是36个月。当然，还有一些内容是不能告诉别人的。