工业英雄京东方的故事（3）

21.“1992年，那是一个春天”。在“南方谈话”的鼓舞下，这年秋天，新领导班子一上任，就实行了真正彻底、坚决的改革。首先把企业分解为25个子公司并让它们取得法人地位---“分散经营，自谋生路”，同时立刻实施了以下改革措施：1.没有收益和前途的老产品坚决停掉，有收益的就支持生产；2.大力发展投资少、见效快的各类产品；3.最大限度吸引内外资，建立酒仙桥电子城；4.引入“三资”企业机制，改革用工分配制度；5.形成科、工、贸、金融、服务综合发展的多元化格局。第二个重大改革措施是实施股份制改造。这一改革的请示报告还是由张红飚签发的：“我们认为，把北京东方电子集团改组为股份公司，是救活北京电子管厂的唯一途径。”而当这个报告在11月被北京市经济体制改革办公室批准时，我国的《公司法》还没有颁布。股份制改造之所以被认为是把”死马“当成”活马“来医的最后一招，是因为774厂已经资不抵债，其全部资产都是对银行的负债，有点收入就会被银行从账面上直接划走支付利息。企业没有一分钱可以自由支配，王东升就是有天大的本事也无法施展。那么，现在应该怎么办呢？

22.为了解开这个死扣，头脑灵活的王东升开始与银行讨论：能不能把银行的贷款和利息转成股份？银行并没有答应，原因很简单：即使把贷款转为股份，774厂仍然无钱用于发展。既然问题卡在新股本金上，不死心的王东升就追问银行领导：”如果我们找到钱，你们能不能转？“银行领导对此松了口。因为对于银行来说，如果企业死掉了，贷款也收不回来；如果企业能够募集到新的资金，就还有希望。于是王东升想方设法从社会上募集资金，但经过几个月努力还是失败了---谁会向一个亏损多年、人才大量流失的企业投资呢？走投无路之下，他们决定动员职工凑钱入股。在全厂动员入股大会上，新领导班子提出领导干部每人出5000元，中层干部出2000元，员工500元。并没有多少余钱的职工起初怀疑：”我们交了钱以后都被你们当领导的花掉怎么办？“但是关键时刻，真正起作用的还是军工企业培育出来的忠诚度和责任感。大多数人买股票的动机是为了拯救企业，而且也看到王东升这帮年轻人确实是拼命做事的人。当职工们的热情逐渐起来时，反倒是王东升心里开始发毛，又在大会上解释，入股是有风险的，成功和失败的概率各占50%。工人们回答：“只要你们全心全意想着把公司做好，即使赔了，我们也认了！”

23.1993年4月，以北京电子管厂的经营性资产出资（国有股），以2600多名干部职工的现金集资670万元（只够发3个月工资）出资（职工股），加上银行的债转股（法人股），成立了混合所有制的北京东方电子集团股份公司，王东升任董事长兼总裁。接着以从职工募集的670万元为抵押，又获得了等额的银行贷款----这就是东方电子集团的第一笔改革”种子基金“。于是，东方电子集团开了亏损企业进行股份制改造的先河，同时还开了”债转股“的先河---它作为国有企业改革的一个措施，是在1998年之后才开始普遍实施的。股份公司成立后，王东升提出一句耐人寻味的话：”听党的话，走自己的路。“他自己解释说：”听党的话，是指坚持社会主义市场经济道路，坚持以经济效益为中心。走自己的路，就是坚持独立自主、自力更生、实事求是，克服等、靠、要思想。我们生存的唯一希望是靠自己救自己，靠自己的努力，向市场要效益，向管理要效益，向科技要效益，向质量要效益。“股份公司成立后，首先对总部进行了大刀阔斧的改革。王东升带头把自己的人事关系挂在人才交流中心，以示不能按时扭亏为盈就下岗的决心。发展新产业需要招收新毕业的大学生，而且要提供不低于社会一般水平的工资。王东升的方法是”老人老办法，新人新办法“---新人工资高，但采取市场合同制，没有旧体制下的住房、福利。

24.有两个词语叫浴火重生、凤凰涅槃，说的就是此时的东方电子集团。这是一个”新成分“逐渐成长、"旧成分”逐渐消亡的过程。“旧成分”逐渐消亡的典型例子是原来生产收讯放大管的二分厂。这个单位有近2000人，因为产品市场急剧萎缩，一直比较困难。改革实行独立核算后，进行了优化组合，主动离开的人开始增多，因为那个时候外面很吸引人，售货员的工资都比在厂里高。后来单位领导班子发生分裂，原来的厂长办理了退休手续，带走一批人到外面私人办厂。接下来，又有一大批职工办理了退休，一些没到年龄的也病退了。总之，但凡能走的都走了。集团公司于1997年8月份正式决定关闭二分厂，撤销建制，并对职工进行分流。一位当时在二分厂人事科的干部回忆道：“人员分流确实是太难了，矛盾太大。整天有人来骂骂咧咧，或者整天泡在办公室，什么样的人都能见到。”另一个单位的的干部回忆说：“我们单位包括党委副书记、老厂长等都下岗了。下岗员工有意见，有的拿着酒瓶子过来，要拼个你死我活。”好在，因为东方电子集团改革早了几年，所以下岗的职工多数在社会上重新找到了工作，也有人出去自己创业。

25.以上的工作属于“稳定工程”，由党委书记江玉崑率领一些年长的干部抓。王东升的工作重点则是发展新产品和新产业。不过，从1992年到1997年（公司在B股上市）的5年时间里，因为没有新的资金注入，公司一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资。在这种条件下，发展新业务，主要就是以现有的资产与其他企业合作。总之，为了让13000人有饭吃，王东升要求下属“八仙过海，各显神通”。谁找到项目自己养活自己，总厂就支持；如果找不到项目，或者找不到好项目而继续亏损，那么被解散也就顺理成章了。当然，为了避免混乱和风险，项目的审核、批准权还是留在总厂。为了生存，当时做过的项目可谓五花八门，大多数都以失败告终。最大的失败项目是节能灯，可谓损失惨重；比较成功的是科技园区。后来把旧厂房都腾出来，于是774大院就被开发成国际科技企业总部园区，号称“数字玫瑰园”。虽然后来798厂区因为变成了艺术区而更加出名，但774厂大院才是酒仙桥地区保存最好的老厂区。1996年吸引了雀巢、ABB等著名企业入驻，其园区收入也成为企业的重要收入来源之一。

26.还有一个重要成功项目是集团与日本旭硝子株式会社的合资项目，即1993年双方合资成立的北京旭硝子电子玻璃有限公司（简称“北旭”）。这个项目起源于1980年代末774厂从旭硝子引进的技术，在八分厂生产彩色显像管所用的玻璃支杆和低熔点焊料玻璃粉。为扩大生产规模，从1992年开始合资谈判，以八分厂80%的资产与旭硝子成立各占50%股份的合资企业。北旭满产后效益很好，双方决定从1996年起扩大规模，其玻杆在国内市场占有率曾经达到62%，在国际市场占有率曾经达到20%。由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了日本原厂，此后北旭便成为世界第一。虽然不是什么大产品，但其利润率保持在20%--30%之间。在东方电子集团最困难的阶段，北旭每年都为集团带来1000多万元的利润。北旭的成功不是偶然的：首先，合资外方是日本知名企业，认真而严谨；其次，引进的产品技术与本企业的技术能力基础高度关联--北京电子管厂长期生产电子玻璃，具有很强的技术能力，这也使得北旭在1990年代保持着国内独家玻杆供应企业的地位。这两个条件也恰恰能够从反面说明为什么另外那些项目会失败。

27.北旭的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”重点转向与日本建立合资企业，为CRT显像管工业配套，生产彩色显像管的零部件。当电子管在市场上被半导体器件全面替代时，唯一与传统电真空技术保持着技术连续性的主要产品就是CRT显像管。这样做可以利用在电子管时代形成的能力基础，发挥多年积累起来的技术优势，而且所需投资不多。在新的战略方向下，1995年12月，东方电子集团与日本企业合资，生产端子（电器接线终端）及其连接器。1996年4月，又与日本企业合资生产电子枪及其零部件。建立合资企业的努力，还引发了管理整顿，包括现场管理、责任制以及后来在产品质量、成本、交货期方面的国际化接轨，但当时的真正重点其实是在厂区搞公共卫生，包括厂区禁烟，车间里禁止饲养动物，重点整顿厕所、饭厅和马路卫生。王东升痛感必须让员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的---这是建合资企业的主要目的。王东升曾多次出国考察，深感企业要想做到一定高度，就要国际化，而当时最好的办法就是建立合资企业，学习别人的本领。

28.具有讽刺意味的是，合资经历还培养出了另一种感情---对合资的厌恶！尽管合资企业（包括她持股25%的北京-松下彩色显像管公司）在东方电子集团上市之前是企业的主要利润来源，但在企业领导人心目中，这是“一段屈辱的历史”。屈辱感首先来自于谈判时的实力不对等，日本人总是高高在上。一些大学生去日本研修，技术和文明的巨大差距，让他们感觉像“二等公民”---人家在心里瞧不起你。王东升有一次和一个日本人闲聊，对方居然说“台湾为什么比大陆厉害？就是因为被日本管了50年“。王东升气得把玻璃杯都捏碎了，迫使他道了歉。其次，厌恶感更来自于受制于人，产品和原材料的定价权都控制在日方手中。而对合资最大的厌恶感来自不能掌握技术。曾经任北京--松下副总经理的梁新清说：”合资公司只要求中方组织好生产，技术则被锁死了。松下保留强大的技术研发，合资公司用不着研发。1997年我提出开发新管型，但必须要向松下请示，结果直到破产都不能自己设计管子！而韩国就是只买一次技术，一定要吃下来，以后就自己做。合资很难有完整的学习技术的机会，设立研发中心也不行，他们都给你解决了。绝大部分合资企业都是这样！“

29.在建立合资企业的同时，王东升也想保留和发展自己的技术种子，液晶显示就是主要的一个。774厂是中国研发液晶显示产品最早的单位之一，1981年就研制成功早期的液晶显示屏(TN-LCD)。但液晶显示技术发展很快，774厂因为无力继续投入，逐渐落伍了。东方电子集团成立后，设立了液晶事业部，再次决定上液晶显示项目，每年补贴研发费用150万元。但是设备、工艺落后，产品档次低，使其效益逐年下滑，公司实在难以支撑，最后只好关闭。就在关闭之前，该部的总工程师向王东升提出想去清华大学液晶工程中心当总工程师。王东升灵机一动：反正没钱养住他们，干脆同意他去，用国家的钱养我的人。不但同意他去，还给他一个任务，把这些年轻人都带去，但有一条---我需要的时候，全都得给我回来！还有一个工程师想去读研究生，王东升回答：只要你们学成回来，我都送你们去，还可以给点补助。京东方在生存战略的头5年里，最多的目的就是培养人：一部分送到日本去培训，一部分送到国内大学读硕士、博士。建立、经营合资企业也是培养管理团队的过程。而合资阶段最大的贡献，却是使这个企业再次萌生了要自己干的决心。

30.为了给企业找到并发展起新的产业，王东升需要具有新想法的人。他使用了一批进入企业不久的大学生，其中包括今天已是京东方领导班子成员的王家恒、王彦军和陈炎顺。1966年出生的陈炎顺，16岁就考上了大学---北京商学院（会计学专业）。1986年毕业时，他被分配到重庆商学院教书，4年后考上北京商学院的研究生，开始对投资、证券、资本市场感兴趣。为了开户炒股，他用一年兼职讲课费凑足了5000元开户钱。1992年，陈炎顺帮助一位同学的丈夫为东方电子集团做了一整套财务管理模型。王东升知道后，请陈炎顺给财务处年轻人上课。1993年陈炎顺毕业时，王东升邀请他留下来。1994年，陈炎顺被任命为计财部副经理兼证券办公室主任，主要负责筹措资金。王东升对他说：“你就相当于一个突击队，就往前冲吧。”陈炎顺说，反正当时的突击队就是左冲右突，只要撞到钱就行。那时，东方电子集团还在亏损，没有人愿意给钱。陈炎顺经常向北京--松下管财务的领导要分红，但“人家根本看不上我们”。1995年的时候，陈炎顺又去要分红，管财务的王大姐调侃他：你喝一杯酒，我就给你20万元。陈炎顺为了拿到钱，竟然连喝了20杯酒，结果酩酊大醉。那一次要来400万元，集团可以发工资了。