美的To B,改革模范的首次翻车?

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从105国道驱车由北至南进入顺德北滘,第一眼总会落在美的的总部大厦上。

这幢高达128米的大楼,在阳光照耀下光影变幻,似乎与美的创始人何享健那句“美的唯一的不变就是变”形成某种呼应。

2010年10月29日,总部大厦正式启用时,美的花费上千万元举办了一场歌舞晚会,一方面是庆祝大楼落成,更重要的一点则是庆贺进入“千亿俱乐部”。

当集团内部以及整个行业都认为美的要扶摇直上时,意外出现了。

2011年,“家电下乡”“以旧换新”等政策刺激效应褪去,美的产品线虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。年中,财务数据出现三年来首次下滑。

于是继任者方洪波开始改变经营思路,以裁员三分之一,裁品一半的铁血手段来寻得生路。3年时间,美的整体营收重新回到2011的水平,利润率也得到提升。

不过改革10年过后,家电行业迎来前所未有的寒冬。疫情黑天鹅来袭,大宗原材料价格强势走高,家电消费市场整体疲软,美的盈利能力再次受到压力。

为了生存,方洪波带领美的再次走上转型路。

2021年末,美的重新规划组织架构,将业务板块划分为:智能家居事业群、工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人及自动化事业部和数字化创新业务五大板块,其中除智能家居事业群外,均为To B业务。

新的战略规划和业务划分也意味着将有新的人事变动。半年后,美的大规模裁员消息传出,据内部员工透露,美的此轮裁员从2022年3月开始,各事业群推进时间不一,但力度在逐渐加大。“没有绝对安全的部门,比例不一样而已。”以后每个月都有,后续可能还有4、5轮。

而如此激进的转型也引起市场疑惑:

战略转型多元化维度太多,这种贪大求全的做法是否会适得其反?

美的转型到不同领域中,模式以及打法上有何优劣势?

在当下时代大背景影响下,美的转型中的哪些业务最有机会做大?

 

变革先锋三度赶考

美的生来似乎就有变革、转型、升级的基因,54年来一直持续地进行战略调整,而每一次都带来长达十年以上的红利。

1992年,顺德率先进行综合配套改革,其核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下(产权改革),比美的规模更大、牌子更响的企业都在观望推辞,反而何享健倍感兴奋,主动要求成为试点企业。

第二年,美的捷足先登成为中国第一家上市的乡镇企业。

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但有评论形容美的为“一架三轮车,驶上了高速公路”。看似冷嘲热讽,实际上更像是市场对这位大器晚成者善意的提醒。

到了1997年,美的历史上最大的一次危机悄然降临。当时美的已拥有空调、风扇、电饭煲等五大类,共计数百个产品。全部由公司一级调配,被内部形容为“统筹统销”,实际上就是何享健大权独揽管理生产和销售。

而这一年美的销售收入从30亿元左右,大幅跌落到20亿元,经营性利润全靠一些投资收益。

“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻也在这时闹得满城风雨,后来何享健证实,“当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,并有意让我出任总经理。”

但在反复思考之后,何享健表示,“我们美的要走自己的路,我们自身要去突破,去改变”。于是引入松下实践的事业部制,提出以“事业部制”治愈“大企业病”,正式开始美的集团首次大改革。

空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。何享健下放权力,由事业部负责生产制造及销售。并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

实施事业部制以后,美的迎来高速发展期,2000年销售收入达到105亿元,仅用四年就完成从30亿元到100亿元的跨越。

从2001年后,美的继续对标学习,在产业发展上全面学习同业标杆三星,深入介入产业供应链;在战略和管理上学习异业标杆通用电气,建立了适合于自己的人才评价、使用标准。

美的因构建事业部体制,采取分权经营,大量启用职业经理人等一系列重大管理变革,享受了15年管理变革的红利,实现了高速增长。2011年,美的销售规模达到1100亿,成为中国第二家进入千亿俱乐部的家电企业。

当然,这一切的前提是,整个行业处在上升阶段。

2011年之前,在“家电下乡”“以旧换新”等政策刺激,国内家电市场一片繁荣。但2011年之后,政策效应褪去,市场逐渐疲软,美的产品虽多但核心竞争力不够的问题开始显现。

2011年中,美的财务数据出现三年来首次下滑。销售规模同比增长近六成,而利润仅增长了14%,除冰箱以外的所有产品利润均出现下降。问题的关键有两个:一是产品处于低水平竞争;二是企业规模虽大但是利润太薄。

年会上,一条员工留言更是刺痛了当时的董事长方洪波,“我是美的人,但我不用美的的产品。”

于是美的开始改变经营思路,进行第二次改革。从以规模为中心变为以产品为中心,从注重销量变为注重毛利。

一年时间,美的裁员7万,占公司总人数1/3还多,并且开始关闭、退出亏损的小家电业务,聚焦大家电板块。美的电器产品型号由2.2万个减少至1.5万个,推出市场的SKU削减了50%。方洪波几乎将所有资金投入到研发和创新领域。

2014年,美的整体营收终于重新回到2011年的水平,并且利润率大幅提高,净利润首次超过100亿元人民币。2015年,美的净利润又同比增加了21%,达到2011年的3倍。方洪波这才舒了一口气:他的改革成功了。

但好景不长,2020年疫情黑天鹅来袭,大宗原材料价格强势走高,家电消费市场达到天花板后更显萎靡。

春江水暖鸭先知,美的深知行业寒冬将至,积极转型才不会被时代拉下,于是开始着手第三次变革。

2020年末,美的集团正式 对外宣布,将于2021年重新出发,在全面数字化、全面智能化战略下,将战略主轴全新升级为:科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破。并重新规划了组织架构,全面布局To B业务,重新打造新时代的美的。

“To B业务一定是美的集团未来的大方向”,信达证券家电行业首席分析师罗岸阳表示。在罗岸阳看来,目前C端业务仍是美的集团的营收、利润支撑,短期直接切换到B端可能性不大,但参考国外原来的家电巨头如飞利浦、西门子等发展历程,做B端业务几乎是必然的事情。

不过深挖其背后逻辑以及从当下时代背景来看,美的B端业务跑出来的概率可能只有四分之一。

成功概率四分之一

四分之一并不是说美的只有25%的几率转型成功,而是说在「科技新知」看来,美的四大B端事业部,未来能够支撑整个集团营收的,可能只有一个。

美的事业部制度下的各业务线,有很强的独立发展能力,这使得美的本身具有多元化发展的基因,但这并不代表一定能够转型成功。

先看最近动作较多的楼宇科技事业部。该事业部前身为美的中央空调事业部,主要业绩也靠暖通空调支撑,2020年底收购菱王电梯,进军电梯业务,并于近期发布首款LINVOL数智电梯。

美的切入电梯业务的逻辑,业内一致认为是可以利用原有商用空调的营销能力,借助渠道优势打开市场。但事实是业内早已内卷严重,品牌格局也稳定多年。

自2021年6月美国奥的斯电梯公司发布Gen3数字电梯以来,智慧电梯、数字电梯一直引领着行业的热点,通力、日立电梯等企业紧追其后,菱王则是在近日才选择发布相关产品。

但电梯+物联网这样的模式行业早已经普及,三大控制系统供应商默纳克、新时达、蓝光早就实现控制系统的电梯IoT接口标准化,可以实现电梯的远程监控和按需保养等功能的延展。

美的所谓的iBUILDING数字化平台,其本质还是电梯+物联网,并没有做到真正的数字化。因为数字电梯本身就应该有物联网属性,所有的电梯关键零部件都应该是具有感知能力和自适应能力的产品。

但从菱王新推的“云航”电梯来看,结构布局、材料也未见有任何创新,而是将主机搞得更薄。有业内人士表示,“这种扁主机的故障率显然要比滚筒主机更高,而且无机房都是采用传统的块式抱闸,给主机抱闸调整带来了很大的不便,是严重的设计安全隐患。”

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电梯和家电是两回事,美的想用渠道优势去平衡产品劣势,并不容易。

再看美的机器人与数字化业务以及数字创新服务,这两个事业部的主要业务为库卡机器人以及万东医疗,并且其切入逻辑均为国产替代。

2015年美的首次增持库卡股份,原本接触库卡是为了降本增效并且也带来了实际效果,但后续机器人行业受到政策加持,方洪波也看到了这个行业的发展前景。于是在2017年以271亿元的价格进一步完成对库卡的收购,合计持有其94.55%的股权。

但随着工业机器人技术门槛变低,很多小工厂开始使用新晋国产品牌,库卡开始跌下神坛。有物流业内专业人士称,新品牌价格只有库卡的三分之一,一台价格七八万元国产机器人,与库卡近20万元的机器人性能相近。

在中低端市场,库卡的价格偏高,使其逐渐失去中小客户。在高端市场,库卡只在设备更新换代很慢的汽车行业有优势,其他领域则被工业机器人“四大家族”的另外三家发那科、ABB、安川所挤压。

美的收购库卡是在完全陌生的领域扩张,没有相应的人才储备、技术实力,维持库卡收购前的实力并不容易。从2017年初至今的五年里,库卡的员工人数、销售收入、利润几乎都原地踏步。

上诉人士还称,“目前库卡的核心资源、人才都在国外,美的在中国本土并没有优秀的工业机器人技术人才,也很难进行本土化运作。”

一个企业若想通过收购完全陌生领域的企业打开新市场的局面,这种成功的例子非常少。

万东医疗是美的2021年所收购,同样是其多元化业务布局的一步。目前医疗影像行业也存在国产替代的趋势,与20年前的家电行业十分类似。

但事实上,当下医疗器械(包括医疗影像设备)市场由国外品牌占据75%的份额,国产品牌占比较少。而从国产替代这个概念角度来看,想要替代国外品牌,无非是有产品优势或者价格优势。产品优势又与产业链成熟度、生产工艺水平有关,这些都需要长时间技术沉淀,一时间很难有所突破。而如果无法在技术上取得突破,更难提在规模上获取优势。

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从价格到产品方面讲国产替代都不可能有优势,没有优势就不可能替代。除非找到一个新的空白领域,先入为主,替代才有可能发生。这也是「科技新知」认为工业技术部门,能够撑起美的集团增长曲线的一大原因。

美的这块业务主要涉及汽车零部件产品,并且更多的是电动车的零部件。在这个领域美的有着一定技术与制造业优势,因为在家电用动力电机、空调压缩机等方面都具备核心技术积累与成熟的供应链,比较容易实现向能源汽车核心零部件的转型。

最为关键的一点是,全球新能源汽车的发展,中国在市场规模推进上做得更好,并且整个新能源赛道也是一个新兴且正在高速发展的领域,很多关键核心部件还没有头部玩家,在所有玩家都在同一起跑线的情况下,美的胜出的概率相对要大很多。

回到集团层面,目前来看在转型和求变的路径上,美的要比外界想象得更加积极,只是其发力多元化的逻辑是否正确还是未知。西门子、飞利浦等巨头向B端转型的成功值得借鉴,但不能掩盖的是他们也都有过因为业务涵盖范围极广,纠葛错杂,最后陷深泥潭的日子。

美的会是延续改革的胜利,还是沦为时代的眼泪,还需要时间和市场一起验证。

@科技新知 原创

作者丨王思原  编辑丨伊页

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