GoPro撑不下去了

2002年夏天，尼克·伍德曼用橡皮筋把一台柯达胶片相机绑在手腕上。他想拍下自己冲浪的样子。这个临时拼凑的装置，催生了运动相机这个品类，也让GoPro成为过去二十年消费电子领域最耀眼也最惨烈的故事。

2026年5月，GoPro启动战略评估，它撑不下去了。

市值从巅峰的130亿美元跌到不足2亿美元，三年亏损超过5.7亿美元。

消息传出，科技圈一片唏嘘。

一个曾经占据全球运动相机市场75%份额的霸主，怎么就走到这一步？

上市，便已埋下伏笔

2014年6月，GoPro在纳斯达克上市。

伍德曼穿着标志性的红色Polo衫敲钟，股价当天涨了30%。美国媒体集体高潮，《福布斯》称他为“硬件界的下一个乔布斯”。

那时候的GoPro确实风光。

极限运动员戴着它跳伞冲浪，滑雪发烧友把它绑在头盔上，电视台拿它拍真人秀。

GoPro的YouTube频道有上千万粉丝，每天都有用户上传自己拍的惊险视频。

一台小小的防水相机，成了户外生活方式的象征。

但上市，是一个转折。

资本市场势必要给公司贴标签。

你是硬件公司，还是互联网公司？估值逻辑完全不同。

硬件公司要看毛利率、出货量、产品周期，市销率通常给1到2倍。

互联网公司讲故事，看用户增长和平台潜力，市销率能到5倍甚至10倍。

伍德曼选择讲后一个故事。

在招股书和路演中，他反复强调：GoPro不是一家相机公司，是一家内容媒体公司。我们有海量用户生成内容，有GoPro Channel，有视频编辑软件，未来广告和版权收入会超过硬件。

这个说法让GoPro的估值坐上了火箭。

投资人用互联网公司的标准给它定价，股价一路飙升。

问题是，这个说法并不成立。

相机用户和手机用户有一个根本区别。

用手机拍了照片视频，可以立刻修图、剪辑、分享，整个流程在同一个设备上五分钟搞定。但用GoPro拍出来的素材，文件巨大，需要导到电脑上处理，剪辑门槛高，分享链路又长又碎。

绝大多数人拍了之后就扔在存储卡里，根本没动力去发布。

所谓的内容平台，只是一个存在但无法商业化的东西。

平台需要网络效应和广告变现闭环，GoPro的用户行为根本支撑不起这个模型。

公司花大价钱搞GoPro Channel、收购剪辑软件、做原创节目，这些投入几乎都打了水漂。

更要命的是，当管理层的精力和公司的资金都被这个内容梦吸走，相机本身的研发就慢了下来。

传感器、图像芯片这些核心部件，多年没有实质突破。

产品线每年推一款新品，换个外壳，升级一下参数，消费者看不出差别。

金融里有一个概念，叫戴维斯双杀。简单说就是，当一个公司的成长故事被证伪，市场会同时下调它的估值倍数和盈利预期，股价就会跌得格外惨烈。

GoPro从2015年第四季度出现首次单季亏损开始，就进入了这个死亡螺旋。

平台梦破了，溢价归零；产品卖不动，利润转负。

双重打击之下，市值断崖式崩塌。

那根橡皮筋从手腕上解下来，变成了一根绞索。

学乔布斯的人很多，学明白的没几个

消费电子行业有一个特殊现象，但凡做出点成绩的创始人，都很容易被媒体拿来和乔布斯比较。

被夸多了，有些人就当真了。

伍德曼是当真的那一个。

他开始全方位模仿苹果。

红衫永不离身，发布会像布道，对产品设计极度偏执，所有决策都要自己拍板。

媒体报道里开始频繁出现“乔布斯继承人”这样的字眼。

但他学到的是乔布斯的脾气，没有学到苹果的筋骨。

苹果成功的根基，是近乎变态的供应链管理能力和软硬一体的生态体系。库克在加入苹果之前就是供应链天才，整个苹果的制造体系像精密钟表一样运转。

同时，iOS系统把手机、平板、电脑、手表串在一起，用户一旦进入就出不来。

GoPro有什么？一台相机，一根防水壳，一个并不好用的App。

2016年，伍德曼做了一个激进的决定——进军无人机市场。

当时大疆已经崛起，消费级无人机开始起量。

伍德曼认为，运动相机加无人机是天作之合，GoPro可以复刻苹果的垂直整合。新产品叫Karma，被寄予厚望。

结果是一场灾难。

Karma上市仅仅16天，就因为电池故障大规模召回。

无人机在空中突然断电坠落的视频传遍社交媒体。

公司损失了数亿美元，品牌信誉更遭到重创。

一个以“极限场景拍摄”为卖点的品牌，被证明在最基础的可靠性上出了问题。

事后复盘，Karma的失败几乎不可避免。无人机是一个技术门槛极高的品类，涉及飞控算法、动力系统、传感避障，和做一台防水相机完全不同。

GoPro的工程团队在相机领域经验丰富，但在无人机上几乎是新手。

据知情人士后来透露，团队内部很多人对项目的风险提出过警告，但伍德曼听不进去，他相信自己的直觉。

这涉及到一个认知偏差的问题。

人在一个领域取得巨大成功后，极容易高估自己在全新领域的能力。

成功的经验被过度泛化，判断力出现系统性错误。

创业圈把这叫“赢家诅咒”，也叫过度自信偏差。

GoPro的无人机豪赌，赌上的是整个公司的命运。

一个创始人如果长期独断专行，身边人会逐渐停止提出不同意见，整个公司的纠错机制就瘫痪了。当Karma出现电池问题时，直面问题的速度太慢，召回决定做得太迟。

对比来看，大疆的汪滔性格同样苛刻强硬，但大疆内部有着严格的工程评审流程和技术冗余机制，每一款产品上天之前要经过无数次测试。

乔布斯的偏执之所以被传颂，是因为他偏执的方向一次又一次被证明是对的。

这背后是极深的行业认知和卓越的判断力，不是闭着眼睛的固执。

中国产品带来了什么

很多人把GoPro的衰败简单归结为中国公司打价格战。

这个归因太浅了。

大疆和影石真正发动的，是一场产品范式的革命。

GoPro的立身之本是什么？坚固、防水、防抖、超广角。

它在这些维度上做到了极致。

2018年之前，如果你要拍极限运动，GoPro几乎是不假思索的选择。

但大疆和影石没有沿着GoPro的路线正面冲锋。

他们重新定义了竞争维度。

大疆做Osmo Action，背后是整个无人机帝国的技术积累。

无人机上磨炼出来的云台防抖技术、影像处理管线、飞行电池管理，全部可以“移植”到运动相机上。

这相当于大疆用了很多现成的技术模块来打这一仗，成本结构天然就占优势。更不用说大疆扎根深圳供应链体系，从元器件采购到模具开模，效率比美国公司高出一个数量级。

影石Insta360走了另一条路。

它不做传统运动相机的平替，而是开创了全景相机这个新品类。

360度把所有方向的画面都拍下来，后期再用软件挑角度、做剪辑。这个逻辑彻底改变了拍摄的行为方式——以前你得时刻举着相机对准目标，现在先拍再说，构图是后期的事。

新技术加上AI剪辑，让普通人也轻松做出有电影感的短片。

这个门槛一降低，用户群一下子打开了。

熊彼特提出过一个概念，叫创造性破坏。意思是真正的创新不是对旧产品的改良，而是用全新的方案让旧方案变得无关紧要。

大疆和影石做的就是这样的事。

GoPro努力把防抖做到第7代第8代，而大疆直接用机械云台绕过了电子防抖的物理天花板。GoPro拼命提高分辨率和帧率，影石则让用户不需要关心分辨率和构图。

这还不是最残酷的部分。

最残酷的是深圳的速度。

GoPro一年发一款新品，变动有限。

大疆和影石的迭代节奏要快得多，任何一项技术优势，竞争对手12个月之内就能跟进甚至反超。

有数据显示，大疆加影石的全球市场份额合计达到79%，GoPro只剩18%。这个数字的变迁，只用了不到七年。

硬件产品有一个残酷规律，当一个品类进入性能过剩阶段，用户体验的差别越来越小，品牌和渠道的力量就开始消退，性价比和功能新鲜感接管市场。

GoPro早早进入了这个阶段，它没能及时跳出来。

资本游戏收割了最后的信任

而如果从公司金融的角度看GoPro，会看到一个更令人唏嘘的画面。

上市之后，伍德曼和早期投资人在股价高位套现了数亿美元。

这没问题，创业多年，变现是应有回报。

问题出在后面的操作。

2017到2018年间，在GoPro业绩已经开始下滑的时候，公司动用大量现金进行股票回购。回购的目的是什么？

减少市场上的流通股，推高每股收益，让股价看起来不那么难看。

短期内确实有一点效果，但代价巨大——这些钱本可以投入研发，投入新产品线，投入到对抗大疆影石的防御工事上。

GoPro采用的双层股权结构让这一切毫无阻力。

伍德曼持有超级投票权的股票，董事会的制衡形同虚设。

他个人的财务安全和公司的长期命运，在制度上就是剥离的。

到了2026年，公司市值不足2亿美元，准备出售或合并。伍德曼本人早已跻身富豪榜。亏损的近6亿美元，由后来的投资者、员工和供应商承担。

这套操作叫代理人问题。

当公司控制人的利益和小股东不一致，又没有足够的制度约束，就必然会出现这种结果。

况且，还有品牌和用户信任的持续损失……当年那些把GoPro戴在头盔上、绑在冲浪板上的死忠粉，很多人后来发现，他们热爱的不是一个相机，而是一整个户外内容生态的承诺。

当内容平台被砍掉，当产品多年没有惊喜，当不断裁员的新闻传出，那种身份认同就消散了。

品牌信仰一旦流失，就很难重建。

尤其是在消费电子领域，产品周期极快，消费者极其健忘。

伍德曼当年用橡皮筋把相机绑在手腕上，是一个天才的临时解决方案。这个解决方案的基因刻在了GoPro的骨子里——单点突破，极致简单，解决一个具体场景的具体问题。

这种基因在创业早期是优势。

方向聚焦，资源集中，容易把一件事做到最好。当公司上市，市场环境剧变，竞争对手从四面八方涌来，单一产品的孤岛效应就成了致命伤。

运动相机是什么？它是一块被手机、无人机、全景相机、安防摄像头从四面八方围猎的品类飞地。手机包抄了日常拍摄需求，无人机抢占了空中视角，全景相机开辟了新赛道。而GoPro始终只是一台运动相机。

大疆的运动相机不是孤立的，它身后有一个飞行影像生态，买了Osmo Action的人可能明年就会买一架Mavic。

影石的全景相机也不是孤立的，它身后是VR内容创作和AI视频处理的完整链路。

GoPro没有这样的后方。

单一硬件品类，没有软件生态，没有服务收入，没有技术外溢，在今天的科技产业中天然脆弱。

如果手机的计算摄影能力已经强到可以模拟出大部分运动相机的效果，中国公司的产品力迅速接近甚至超越，一个没有护城河的孤品，被潮水淹没只是时间问题。

这可能是GoPro留给所有硬件创业者最重要的教训。

在技术融合的大时代里，要么你足够深，深到无人能及；要么你足够广，广到自成生态。

夹在中间，很危险。

以后类似的剧本，可能在别的公司身上重演。

科技发展下，从来不缺英雄崛起，也不缺英雄迟暮。

能看懂其中逻辑的人，也许下一次能走得更远一些。

作者 | 七七爱吹牛

审校 | 童任

配图/封面来源 | 腾讯新闻图库

编辑出品 | 东针商略

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