从月薪160元到身家过亿，“最强打工妹”回归，难解海底捞的焦虑症

文/唐果

编辑/徐一嘉

初中学历、农村出身，16岁当服务员，40岁身家过亿。

这是杨利娟的来时路，也让她收获了“最牛服务员”“最强打工妹”的江湖称号。而作为海底捞体系内从一线成长起来的管理者，杨利娟更是十几万海底捞员工最为熟悉的励志榜样。

4月15日，杨利娟辞任特海国际（海底捞旗下的海外业务分拆公司）执行董事兼CEO，回归海底捞国际控股有限公司，统筹推动“红石榴计划”实施。

这一时间点，精准落在海底捞业绩承压、舆情频发的敏感节点。

几天前，海底捞员工“自费买礼物补偿顾客”事件在社交媒体上引起了不小的控诉声浪。4月13日晚，海底捞发布通报称，公司经过核查确认上述情况基本属实，产生乱象的根源是多年来董事会过度激励店长，弱化总部职能建设，并强调“主要责任在董事会，并非店长”。

业绩方面，2025年，海底捞净利润下滑13.3%，餐厅营收同比下降7.1%。单店坪效下滑明显，2025年自营海底捞餐厅整体翻台率为3.9次/天，2024年为4.1次/天；全年共接待顾客3.84亿人次，较上年下降7.5%。

今年1月，海底捞创始人张勇就已宣布重新上任CEO，他最被外界“神化”的发明，就是被形容为“海底捞你学不会”的师徒制度。这种类似“家文化”的联结，曾经助力海底捞一路发展壮大，成为行业巨头。

杨利娟就是张勇的“大弟子”，也是被外界视为海底捞管理层体系里和张勇最像的人。

如今，两人双双回归一线，想要将海底捞重新焕发新增长的心情迫切，面临的挑战却不小。

海底捞的“最牛服务员”

比起创始人张勇，杨利娟的个人成长史，反而更像海底捞发展历程的缩影。

1994年春天，23岁的张勇凑了8000块钱，在四川简阳开起了海底捞的第一家门店。当时的杨利娟16岁，在另外一家小餐厅打工，和杨利娟是老乡的张勇经常光顾这家店。第二年，这家小饭店倒闭之后，杨利娟便投奔张勇的海底捞。

加入海底捞后，除了日常的工作，张勇还让杨利娟和店里的小弟小妹们记日记，把每天做得好的和不好的都写下来，并且要求他们去新华书店读书。讲述忠诚、责任感创造奇迹的战争小说《把信交给加西亚》，是张勇让杨利娟读的第一本书。

和书中主人公罗文一样，杨利娟也是张勇忠诚的“士兵”，她一路从服务员当上领班、大堂经理。1998年，张勇在简阳开出海底捞第二家新店时，杨利娟便全权接管第一家老店，当上了店长。

深耕在海底捞管理体制中的“店长去开新店，就在老店选一名徒弟升任店长”的“师徒制”也有了最初的雏形。这样的师徒关系不仅是感情联结，也是利益的裂变。

1999年，张勇决定让海底捞走出四川，西安是第一站，杨利娟成为海底捞开拓新地图的“前锋”。从四川开到西安之后，海底捞以平均每两年一个新城市的速度拓展新的市场。2002年它进入河南郑州，随后2004年北京也开出了第一家海底捞。

随着海底捞全国化扩张，杨利娟的角色从单店标杆跃升为体系构建者。

2012年，海底捞已是拥有73家门店的全国化餐饮企业。杨利娟开始全面负责海底捞所有门店运营，同年海底捞走出国门，在新加坡开出海外首家门店。

2013年，海底捞的“连住利益，锁住管理”模式正式出台，而这项制度的负责人，正是杨利娟。这种模式一方面可以让员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩。另一方面，店长可以培养徒弟，其薪酬不仅来自自辖门店业绩，同时还可以享受徒弟店甚至徒孙店的利润分成。

17 岁入职、从服务员一路晋升为公司核心高管的杨利娟，也成为了这项激励制度最熟悉的“活样本”。

此后，海底捞以更加凶猛的攻势扩展领地，2018年9月，海底捞国际控股有限公司（海底捞）在港股上市。挂牌上市当日，张勇、杨利娟一起敲锣，现场还有从福州、上海等各个门店赶到香港共赴盛宴的服务员、领班代表。

成为上市公司高管的杨利娟也被冠上了“最牛服务员”的称号。

公开报道显示，最初加入海底捞做基层服务员时，杨利娟的月薪为160元。2021年1月，杨利娟以125亿元身家登上《胡润中国职业经理人榜》并位列第7位，同时还是《福布斯全球富豪榜》的第1931位。

那段日子，资本和市场都在为海底捞疯狂。然而，海底捞的黄金时代，在它最鼎盛的时刻，已经埋下了日后危机的种子。

一次次 “临危受命”，海底捞陷入多重困境

海底捞上市以来的首次亏损，也发生在2021年。

究其原因，是创始人张勇在2020年餐饮行业低谷时的“抄底”策略的失误。“8个月前，我进一步作出扩店计划，现在看确实是盲目自信。目前的苦果，只能由我们自己一口一口咽下去。”2021年6月，张勇在股东大会上对扩张战略做了反思。

危机之下，海底捞于2021年11月公布了以“关闭经营业绩不佳的门店”“恢复大区管理体系”“贯彻双手改变命运”三大任务为核心的“啄木鸟计划”，由杨利娟担任负责人。

自此，杨利娟的身份不再只是“最牛服务员”，她又成为了海底捞集团的“救火队长”。

2022年2月，海底捞发布2021年净亏损将达到38亿-45亿元的盈利预警。同年3月，杨利娟临危受命，从创始人张勇手里接过海底捞CEO的担子，不仅要继续推进“啄木鸟计划”，也要为集团整体的经营状况负责。

“啄木鸟计划”为亏损“止血”后，杨利娟又负责“硬骨头”计划，重开过去关闭的部分餐厅，带领海底捞再次进入扩张轨道。2022年，海底捞实现扭亏为盈，并在2023年完成44.95亿元的净利润。

随着海底捞国内市场表现趋于稳定，2024年6月，杨利娟辞任海底捞执行董事及首席执行官，转向主导海底捞海外业务，成为运营海底捞海外餐厅业务的特海国际控股有限公司的执行董事及首席执行官。

杨利娟上任后，再度带领海底捞海外业务扭亏为盈。2025年全年，特海国际实现收入8.408亿美元，较2024年的7.783亿美元增长8.0%。

不过，在经历了快速扩张、啄木鸟计划、硬骨头计划等多番波动之下的海底捞，终究是元气大伤了一场，难以重现曾经的辉煌。

2025年，海底捞实现营收432.25亿元，同比仅微增1.1%，2023年及2024年分别增长了33.55%、3.14%，放缓的趋势很明显；归母净利润为40.50亿元，同比下滑约14%，为近三年首次出现下滑。

海底捞将利润下降的主要原因归结为翻台率的下降，以及产品、场景等创新模式方面的调整。在2025年业绩会上，海底捞高管对于翻台率下降的原因解释为，消费者对“质价比和体验感有更挑剔的要求”。

更重要的是，海底捞主品牌餐厅的增长面临着不小的压力。2025年，海底捞餐厅经营收入375.43亿元，比2024年少了28.6亿元，下滑7.1%。

在此背景之下，“红石榴计划”成为海底捞当下的经营重点。

海底捞的“红石榴计划”是它在2024年8月推出的多品牌孵化战略，以内部创业和集团赋能为核心，试图制造第二增长曲线。截至2025年末，“红石榴计划”已成功孵化并运营20个餐饮子品牌，门店总数达207家。

“红石榴计划”品牌矩阵已覆盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、麻辣香锅、炸鸡、烘焙、煎饼等几乎所有热门餐饮细分赛道。不过，其单店年均营收约745万元，不到主品牌三分之一。

如今，将“救火队长”杨利娟再度调任，并统筹推动“红石榴计划”，可见海底捞内部对于“红石榴计划”的重视程度正在不断加码。

打破路径依赖，挑战不小

除了业绩上的压力，海底捞的内部管理文化，同样步入了震荡期。

今年4月“海底捞强制员工自费买礼物降客诉”的舆情事件，正是这种文化撕裂的缩影。在强考核导向下，部分门店为保住绩效指标，将客诉压力转嫁给基层。曾经以“师徒制”和“情感纽带”维系的“家文化”，在利润压力的挤压下开始变形。

2026年1月，一名前员工还公开曝光海底捞的“点炮制度”。

当高层巡店如同“微服私访”，仅凭柠檬片数不符、未用尊称等主观细节，便能当场对员工降级处分，这些细节，或许不是一个偶发的管理失误，而是一套过度考核体系下的系统性异化。

当“双手改变命运”的承诺却遭遇了“自费平息投诉”“过度处分”的现实，信仰的基石便出现了裂痕。

过去，海底捞的大多数员工，基本上拥有和杨利娟一样的底色：学历水平不高、家境一般。这种相似的起点，让杨利娟的逆袭故事天然具备精神图腾的效力，为一线员工提供了一条清晰可见的上升坐标。

然而，当“00后”逐渐成为门店用工主力，这套基于“奋斗改变命运”的旧脚本正在失效。

新一代餐饮从业者对职业的认知更趋理性与契约化，他们首先将自己定义为提供劳动换取报酬的“打工人”，而非需要情感捆绑的“家人”。

当KPI压力与隐性考核层层下沉，一旦付出与回报失衡、管理动作越界，他们不再选择隐忍或内化，而是习惯用社交媒体发声、用脚投票。

站在当下的节点回望，海底捞的困境已非单一管理问题，而是旧有商业模式与全新时代语境的结构性错位。

过去赖以成名的“高强度人海战术+极致情绪价值”体系，在消费趋于理性、餐饮价格战白热化，以及劳动者权益意识全面觉醒的当下，正显露出难以掩盖的疲态。

如今，杨利娟统筹的红石榴计划，或许也将对过去海底捞主品牌“大总部+强直营”架构进行新一轮的颠覆，但组织惯性的扭转绝非一日之功。员工考核逻辑的重构、数字化中台的适配、加盟商合规培训，每一环都需“刮骨疗毒”。

这也意味着，回归一线的张勇和杨利娟，要打破过去的路径依赖心理，用更年轻的视角去理解餐饮消费与组织管理。

毕竟，餐饮行业的护城河从来不是单一的服务奇观，而是可持续的盈利模型与健康的组织生态。唯有让产品力、运营效率与情绪价值真正回归平权，让一线员工在尊严与回报中重获认同，海底捞或许才能真正走出“救火-扩张-再救火”的焦虑循环。