“亿滋血”注不进迈大，皇冠曲奇奥利奥不好卖了？

皇冠曲奇和奥利奥也卖不动了？

3月6日，印尼食品巨头迈大集团中国区发布公告，总经理朱忆菁因"个人原因"辞职。此时距离她2025年3月3日高调空降，仅过去一年零三天。

她的职务将由迈大集团董事会成员Henry Atmadja暂时接管。这位曾在亿滋中国执掌市场与销售大权五年多的女高管，用一场近乎"闪电战"式的人事更迭，为外资快消品牌在华的转型阵痛写下了最新注脚。

无独有偶，据食品内参报道，就在朱忆菁离开迈大之前，其老东家亿滋中国正进行一场深刻的销售渠道变革，将原新零售发展部拆分为独立的"零食店业务部"和"全国重点客户部"。原总监徐进已离职，现任销售运作负责人、前玛氏高管曾步宇将暂代全国重点客户部职责。

两起看似独立的人事与架构变动，实则指向同一个命题：当传统大卖场流量枯竭、量贩零食店野蛮生长、高端礼赠市场遇冷，曾经叱咤风云的外资零食巨头，正在经历一场前所未有的"中年危机"。

01

亿滋旧部难解迈大困局

朱忆菁的履历堪称光鲜。2019年加入亿滋中国后，她在此后五年多时间里执掌这家零食巨头在华的市场与销售大权。亿滋旗下奥利奥、趣多多、太平梳打等品牌，在中国饼干市场长期占据主导地位。

根据欧睿国际数据，2014年至2022年，奥利奥在甜饼干品类的市占率从12.2%升至19.4%，稳居中国饼干品牌销量冠军。

然而，其职业生涯在2024年夏天出现转折。当年7月，她因配合公司内部调查而离岗，并于8月正式从亿滋离职。

2025年3月3日，朱忆菁高调加盟迈大集团，出任中国区总经理。迈大是印尼最大的食品企业，旗下皇冠丹麦曲奇、可比可咖啡等产品在中国市场拥有一定知名度。对于迈大而言，挖来一位深谙中国零食市场规则、手握丰富渠道资源的销售老将，无疑是加速本土化的重要一步。

朱忆菁上任后，迅速启动了一场大刀阔斧的人事调整。她引入大量前亿滋旧部，对迈大中国销售与市场核心岗位进行了"一对一"的替换。这种做法在跨国公司并不罕见，新官上任带自己熟悉的团队，便于快速推进战略落地。

但问题在于，迈大中国并非一张白纸。这家印尼巨头在华深耕多年，已形成相对稳定的组织架构和业务逻辑，朱忆菁的"空降兵团"与原有团队之间的磨合，从一开始就埋下了隐患。

但2025年的市场环境发生了深刻变化，一方面，高端礼赠市场呈现"K型分化"：高端礼盒需求疲软，消费者更倾向于性价比更高的产品。另一方面，下沉市场成为零食行业的主战场，量贩零食店以"极致性价比"快速扩张，对传统渠道形成降维打击。

迈大的困境在于：皇冠曲奇定位中高端，在量贩零食渠道缺乏价格竞争力；而礼赠市场的萎缩，又使其传统优势领域受到冲击。新团队激进的市场策略，包括加大营销投入、拓展下沉渠道等，未能迅速转化为预期业绩增长。

最终，董事会失去耐心。368天，朱忆菁的迈大生涯画上句号。

02

洋品牌的"渠道焦虑"

就在朱忆菁离开迈大前后，其老东家亿滋中国正在进行一场深刻的渠道变革。

中国市场是亿滋的重点增长市场，2024年全年和第四季度均实现高个位数增长。然而，2025年第三季度中国市场录得低个位数下滑，是今年以来的首次季度业绩下滑。

公司宣布将原新零售发展部拆分为独立的"零食店业务部"和"全国重点客户部"。原总监徐进已离职，现任销售运作负责人、前玛氏高管曾步宇暂代全国重点客户部职责。

这一调整的背景，是传统大卖场与新兴零食量贩店之间日益激烈的渠道冲突与价格倒挂问题。

所谓"价格倒挂"，是指同一产品在不同渠道出现显著价差，且新兴渠道价格远低于传统渠道。根据市场调研数据，量贩零食店价格普遍低于传统商超10%-30%，部分商品价差甚至高达20%-75%。

以具体商品为例：农夫山泉550ml在沃尔玛售价1.8元，在量贩店商超仅售1.2元，降幅达30.3%；东方树叶500ml在沃尔玛6元，商超4.5元，降幅25%。可口可乐在鸣鸣很忙售价1.8元，商超渠道2.5元，价差35%。

对于亿滋这样的外资品牌而言，价格倒挂带来双重困境。

其一是渠道利益冲突，传统大卖场（KA渠道）曾是外资品牌的"基本盘"，但量贩零食店不同渠道间的价格差异和产品规格差异，导致了“价格倒挂”和“窜货”风险。例如，奥利奥饼干在零食店售卖77.6g规格，而超市有97g或95g规格，消费者难以直接比价。这种渠道碎片化使得品牌的价格管控难度大幅增加。

其二是品牌价值稀释。外资品牌长期以"高品质、高价格"定位中国市场，但量贩渠道的低价销售，正在侵蚀这一定位。当奥利奥成为"便宜零食"，其品牌溢价能力大打折扣。

因此，亿滋拆分的核心目的是"分而治之"。

零食店业务部将专注于量贩零食渠道，包括鸣鸣很忙、零食很忙、赵一鸣等新兴连锁品牌。这一部门的核心任务，是在不破坏整体价格体系的前提下，探索与量贩渠道的合作模式。

全国重点客户部（NKA）则继续服务沃尔玛、大润发、永辉等传统KA客户，维护既有渠道利益。

这种"双轨制"设计，本质上是承认了渠道分化的现实，试图通过组织隔离来降低内部冲突。但问题在于：两个部门如何协调价格策略？如何避免"左右互搏"？这些问题的答案，将决定亿滋渠道变革的成败。

03

量贩零食是颠覆者还是搅局者？

过去三十年，外资快消品牌在中国的成功，很大程度上依赖于"渠道为王"的逻辑。通过深耕KA渠道、建立经销商网络、投放终端广告，外资品牌构建了强大的渠道壁垒。

但这一逻辑正在失效。传统大卖场流量下滑，经销商体系瓦解，终端广告效果下降。取而代之的，是量贩零食店、社区团购、直播电商等新渠道的崛起。这些新渠道的规则与传统渠道截然不同，它们更强调性价比、更注重效率、更倾向于"去品牌化"。

外资品牌面临的困境，本质上是"旧渠道体系"与"新渠道现实"之间的错位。朱忆菁在迈大的失败，某种程度上也是"亿滋打法"与"迈大现实"之间的错位，她试图用亿滋的渠道经验改造迈大，但迈大的产品结构、品牌定位、资源禀赋与亿滋截然不同。

数据显示，2024年零食量贩渠道以37%的占比超越超市22%和电商20%，成为中国零食销售的第一大渠道，市场规模高达1040亿元。以鸣鸣很忙、零食很忙、赵一鸣为代表的连锁品牌，通过"去中间化"供应链、极致性价比、下沉市场布局，实现了爆发式增长。

量贩零食的核心逻辑是"薄利多销"。通过减少中间环节、直接对接供应商、降低加价率，量贩店能够以远低于传统渠道的价格销售商品。这种模式对消费者极具吸引力，但对品牌方却构成严峻挑战。

市场上长期存在“皇冠丹麦曲奇”与“丹麦蓝罐曲奇”的品牌认知混战，后者以其明确的“丹麦原装进口”和更早进入中国市场的优势，在高端礼品心智中占据牢固地位。尽管迈大集团宣称其品牌归属，但消费者认知的模糊，无疑削弱了皇冠曲奇作为“高端”礼品的价值支撑。

再者皇冠曲奇的价格通常50-100元/盒，高于国产曲奇，但品牌认知度又不及费列罗、瑞士莲等高端进口零食。在消费降级的大背景下，其市场空间被双向挤压。

更关键的是，皇冠曲奇的进口身份、铁盒包装，使其成本结构难以支撑低价竞争，当消费者在零食很忙看到国产曲奇售价仅为皇冠的一半甚至更低时，品牌忠诚度便显得苍白无力。

奥利奥的处境同样微妙。作为亿滋旗下最成功的饼干品牌，奥利奥在中国市场拥有极高的品牌认知度和市场占有率。但面对量贩零食渠道的崛起，奥利奥正在经历一场艰难的"身份转换"。

一方面，奥利奥已开始针对量贩渠道推出定制化产品。目前奥利奥针对零食量贩渠道推出了克重更低、价格更友好的版本（77.6g），并有定制款产品，这表明亿滋正在尝试"拥抱"量贩渠道，而不像迈大卡在中间。

但另一方面，奥利奥的"大牌身份"使其在量贩渠道面临特殊困境。市场观察指出，头部品牌与零食店合作时，大牌厂商对渠道低价可能导致价盘紊乱存在顾虑。换言之，奥利奥不敢在量贩渠道"打价格战"，因为这会伤害其整体价格体系。

这种"进退两难"的处境，正是外资零食品牌在华困境的缩影：不进量贩渠道，失去增长机会；进了量贩渠道，可能破坏品牌价值。

迈大的人事调整，亿滋的渠道拆分，都是转型的尝试。这些尝试能否成功，取决于品牌能否在"渠道博弈"中找到平衡，在"品牌价值"与"性价比"之间找到支点，在"本土化"与"全球化"之间找到协同。

外资品牌若想守住阵地甚至反攻，仅靠“空降”一两位明星高管或修修补补的架构调整，已经远远不够了。