咨询公司管理 ｜ 德勤因为AI而革职位体系的命？

最近这几天，《财富》等美国主流媒体报道了德勤美国改革职位体系的消息，由于德勤美国有十多万员工，可以理解员工职衔变化引起社会广泛关注。

不过，大企业搞啥改革动作都要找个时髦的借口——上一次是十一年前德勤宣布“取消绩效制度”，也是引起企业和社会界的关注，当时说是因应数字化发展，现在来看，那阵子美国大公司人力资源管理取消绩效潮，就是一场没啥实质性变化的闹剧——而这次职位体系改革，找的借口是 “AI推动组织变革” 。

于是这就引起国内追逐 AI 内容的自媒体的炒作，产生了各种添油加醋、甚至是错误的解释，例如这条视频在我周围被大量转发：

那么我就来分析下，德勤这项人力资源管理改革究竟是咋回事。

 （一）德勤干啥了

根据媒体报道，德勤美国的职位体系改革方案计划于2026年6月1日正式生效；就在今天，2026年1月29日，全美约 18 万名员工正陆续收到自己新职位名称的通知。

具体的改革内容包括三项：

1.从简单阶梯转向职族

德勤放弃了过去那种不论你做什么工作，不管你是写代码的、搞风险评估的，还是做战略规划的，都叫“分析师 – 顾问 – 高级顾问– 经理”的单一职业发展阶梯， 现在每个人的职衔（job title）会跟某个具体的工作职能挂钩，归属于一个具体的职族（Job Family）下。

例如：原来都叫高级顾问（Senior Consultant），现在搞软件开发的变为Software Engineer III（软件工程师三级）、搞供应链咨询的变为Senior Consultant - Functional Transformation（职能转型咨询高级顾问）、搞项目管理的变为Project Management - Senior Consultant（项目管理高级顾问）。

2.引入职级编码

为了解决头衔变多、变复杂后，内部职级对等的问题，德勤引入了一套字母数字级别代码(Alphanumeric Leveling)，例如L45对应原先的高级顾问（Senior Consultant）级别，L55对应原先的经理（Manager）级别。尽管外部头衔为了社交方便，可以灵活处理，但内部行政级别和薪酬水平跟职级严格对应。

其实互联网公司或者技术咨询公司一直就是怎么做的，例如阿里的P7，P8，或者IBM的band 9，band 10.

3.明确管理角色

德勤的高级职位包括合伙人和董事总经理（Partner/Principal/Managing Director）等，新体系里统称为领导者（Leader），IBM 也有类似做法。

德勤的合伙制模式导致挂“合伙人”或者“董事总经理”头衔的高管太多，明确高管职位的管理角色或者专业角色，相当于是在高管体系里理顺了职业双通道。

从这些变化看，我觉得应该跟AI没啥关系——美国媒体将其跟 AI扯在一起的说法，就是德勤官方内部、外部的公关修辞而已，而那些中国自媒体完全不懂，胡乱炒作，很多不了解咨询公司管理以及人力资源管理的人，盲目跟风罢了。

我认为这是德勤去年公司组织结构大调整后，理所应当进行的 HR 体系改革，向埃森哲、IBM等大型咨询公司的人力资源模式靠拢。

去年，德勤将原有的五大业务板块（审计与鉴证-Audit & Assurance, 咨询-Consulting, 税务与法律-Tax & Legal, 风险咨询-Risk Advisory, 财务咨询-Financial Advisory）合并为四大新板块：其中审计与鉴证、税务与法律没有变化，而将咨询中的战略咨询部分跟风险咨询、财务咨询合并，服务于公司董事会层面的战略、并购交易等话题，而将咨询中体量最大的信息技术咨询和实施业务，提升为Technology & Transformation（技术与转型）。

这样大规模的组织变革通常会有组织管理变革，而职位体系就是组织管理的重要机制之一。

（二）咨询公司的职位体系

传统管理咨询公司的职位体系，或称为“职业发展模式”（Career model或者profession model，我过去《HR管理规范 ｜ 职位序列和知识开源》文章解释过）是基于对咨询顾问是Generalist（通才）的职业定位，因而其职级体系比较简单——通常只有5-6级，一般也不分职族（或称序列）。

这是由传统管理咨询的商业模式决定的。

管理咨询的核心价值主张在于为客户解决问题（problem solving），这些问题通常是创新的、开放性的、定制化的。对于CEO级别的复杂问题，底层的商业逻辑（例如战略思维、财务思维、组织思维等）是通用的，并没有太强的职能或行业差异，例如麦肯锡顾问郭士纳进入到实业界后，可以先卖信用卡、后卖饼干，最后卖计算机，啥行业都能干，因而咨询属于通用管理（general management）领域的技能。

咨询公司将顾问的职业能力定位于具备通用管理技能的通才，确保他们不被企业操作层的条条框框所限制，从而提供管理者的视角。传统管理咨询打交道的客户对象是CEO和董事会。CEO本身就是企业最大的Generalist，他需要的是能跟上其战略思维节奏、具备大局观的人。如果咨询公司的顾问被打上某个具体技能的标签，他在客户面前的权威感会大打折扣，因而简洁的职衔（如高级顾问、咨询总监）赋予了员工跟客户交往时有高级感的职业光环。

在传统管理咨询公司里，将咨询顾问定位为通才，还是咨询公司运营的核心秘诀——如果所有人都是Generalist，那么任何一个合伙人和项目经理在开新项目时，可以从公司的资源池里随便拉几个顾问就直接上手。

如果设立具体的职族，比如“零售专家”或者“ERP顾问”，一旦零售行业线或者ERP行业线生意不景气，那么这些特定技能的专家就会上不了项目，在咨询公司叫“坐板凳”（On Bench）。通才模式保证了公司的资源利用率，这是管理咨询生意运营健康的核心指标，参见《专业服务项目型公司的运营管理（九） IT服务供应链管理》《企业服务商业模式 ｜ 专业服务公司怎样做才能茁壮成长（上）》。

我在《柯史莫体系 ｜ 顶级精英组织的人力资源管理》文中介绍过咨询公司内部“非升即走” (Up or Out)的人才筛选机制。因为大家都在同一个Generalist的职业发展赛道，评价标准非常统一，即强调通用素质，包括逻辑、沟通、领导力等等，而非具体的专业知识和工作技能，这使得咨询公司职业发展的考核非常透明、残酷且高效。

这种职业发展模式的终点是“合伙人”。合伙人是“全能销售+领域专家+团队领袖”。为了筛选出这样的人，公司必须从顾问入职第一天起，就按这个全能模板来培养人。

管理咨询行业祖师爷算是麦肯锡，跟其商业模式和市场定位最接近的是波士顿咨询、贝恩咨询，而德勤、普华永道等大型全球会计师事务所是80年代末期才进入管理咨询领域（参见《会计师事务所和管理咨询行业的汇流史》），市场定位低于顶级咨询公司，因为这个渊源，其咨询团队的职业发展模型传统上就是学习麦肯锡的——这就是德勤过去采用generalist模式的原因。

通才和专才的形象比喻

而咨询行业另一个商业模式流派是IT咨询公司，最有代表性、规模最大的是埃森哲和IBM咨询。

IT咨询交付的是流程变革和信息系统，更偏企业实操层面，这些工程化性质的工作需要精细的分工，因而埃森哲、IBM从一开始就不是麦肯锡或者四大式的通才职业发展模式——顾问不叫顾问，一般称为Practitioner，采用专才（specialist）职业发展模式，其特征是具有体系化的职族（Job Family），例如我工作过十一年的IBM咨询部，有十多个职族，包括销售、行业专家、项目管理、职能课题专家（财务、供应链等）、技术咨询专家（即架构师）、技术交付专家（即工程师）、运营外包管理等等。

在职级上，从初手到合伙人级的高管，IT咨询公司发展周期更长，管理咨询公司这个周期大约是7-10年，而IT咨询公司大约是10-15年，因为没有up-or-out机制，甚至可能会更长，有人如果不想承担高级职位的业绩压力，也可以选择不往上升。

“四大”的咨询业务源自麦肯锡式的管理咨询，而最近二十年来实际主体却是埃森哲式的 IT 咨询；随着咨询行业的发展，generalist和specialist的职业发展模型在不同咨询公司内有所变化或混合。

例如，IBM在2002年收购了当时的普华永道咨询业务（参见《IBM进入管理咨询领域的三位推手》），合并后的IBM咨询部门包容了原普华永道的HR管理习惯，职族体系设计较为简单——我在2008年加入IBM咨询部时，全球十多万顾问只有四个职族，分别是：销售、交付（对员工、供应商和项目的管理）、咨询、技术。

到2012年时，IBM进行了一次职业发展体系（IBM叫Career Framework）的全面整合、改革，全球近 40 万员工的职位用一套职业发展体系来进行标准化，其中把咨询部的职位体系跟全公司的职位体系拉通，例如咨询部门有技术架构师，软件研发部门也有一样职位名称的技术架构师，原来咨询部门自成体系的四大职族就被放弃了。

我于2019年1月加入波士顿咨询（BCG），和另外几个国家的董事总经理联合创建了BCG在亚太区的IT咨询业务，我们这个名为Platinion的部门，顾问职业发展体系就跟BCG传统业务的generalist模式不一样，而是采用了埃森哲、IBM模式的专业化职族，包括企业解决方案架构师、技术架构师、产品设计师、信息安全专家、工程师等，每个职族下的职位都有标准化的能力素质和专业技能的任职资格模型，相应地，职业发展流程跟通才模式也有所区别，例如通才的淘汰机制叫 up or out，而专才的淘汰机制叫 perform or out.

不过在同一家公司里如果存在多个职业发展模式，组织管理上会面临诸多挑战，包括人才流动、薪酬管理、组织文化等等，就我在IBM、BCG两家公司担任高管的经验，这个挑战让我有切身感受；如何设计职业发展模式，是个非常重要的组织管理和人力资源管理话题。

（三）AI时代的变革

如果让我总结德勤的职位体系变革，我认为就是：由传统咨询的精英模式，向大型组织的专业化模式转型；这实则反映了德勤运营理念由以合伙人个体为中心的传统咨询模式，向大规模、公司制的阵地战、工业化模式的改革，这并不是啥新理念，埃森哲、IBM这么干已经二十多年了。

如果实在要把 AI 和专才职业发展模式扯到一起，也不是完全没有逻辑。