企业软件的营销战略 ｜ 本体、智能体重蹈中台覆辙

首先说明，我提出本文论题的目的并不是想做行业毒舌，哗众取宠；而是真心希望中国企业软件公司们为企业交付实在的商业价值，找到健康发展的道路，做强做大自身行业，避免可能走的弯路，而不是盲目地跟风追热点、自嗨式地造词营销。

过去一段时间，我密集地见了好几家国内企业软件公司，不约而同地在做同一件事：研究最近一年股价暴涨、成为全球企业软件第一股的Palantir的核心产品理念“本体（Ontology）”，认为自己也有一样的技术，因而向市场推出本体产品。

中国最大的企业管理软件公司用友最近正式发布了“本体智能体”、“大本体模型”等，很多创业公司、解决方案商也在迅速跟进，在我看来，这不是中国企业软件行业追上了国际行业前沿，恰恰相反——

这是中国企业软件行业长期不理解这个行业营销的基本原理、反复陷入“技术幻想”的又一次集中体现。前段时间我也写过《中国企业软件公司将本体（ontology） 作为营销标签是明智之举吗？》、《政企行业中国科技公司学习Palantir的正确姿势》。

就全球范围的行业热点而言，目前“本体”作为产品定义或者营销理念，也就Palantir一个孤例，并没有其他主流厂商跟进。

“本体”这个在计算机技术领域里用来表示知识建模的词汇，出现已经有二十多年历史了，并非Palantir 首创；Palantir 的“本体”和计算机科学里用来表示语义模型的“本体”，也不完全是一回事；更何况 “Palantir 本体”的技术也谈不上啥原创、创新，也就是多个成熟技术的自身实践整合而已。

不过，本文并不讨论技术问题，仅从营销角度来讨论：

“本体”是否可能成为企业软件中一个清晰成立的产品品类，或者一个可独立定义、可规模化验证的明确市场（addressable market）。

我认为如果中国行业趋势继续发展下去，“本体”、“智能体”这类产品，大概率会重蹈几年前中国行业里前些年“中台”、“数字化”的覆辙：宣传声势浩大，浪费了大量的厂商方营销资源和企业方注意力资源，最终一地鸡毛、悄然退场。

一个 ToB 软件产品如果要形成明确的可到达市场，要同时满足四个条件：

稳定的购买角色结构：购买者（buyer） / 用户（user） /出钱者（ economic buyer） 的角色可被反复识别

跨企业的共性需求：这个产品满足了大量客户的共同需求，具有一定的市场容量

相对标准化的交付与定价方式：项目化、定制化的程度有限，如果是一种非标化的产品，那么商业模式就是 IT 服务而非软件产品了。

清晰的替代关系或竞品边界：客户知道为什么买它而不是买其他产品，有明确的、差异化的功能定位。

一、中台的悲剧

几年前，中国企业软件行业曾经经历过一轮轰轰烈烈的“中台”——明明是做全渠道零售核心系统的，要叫“新零售中台”，明明就是做数仓、BI 的，要叫“数据中台”，明明就是做企业管理核心系统，即 ERP 的，要叫“业务中台”、“企业业务组件平台”或者“企业数字化创新平台”，这些都是“中台”热的体现。

各大软件厂商密集发布中台产品，咨询公司和解决方案商大力兜售中台方法论，企业方希望有了中台，就能一劳永逸地解决数字化转型问题了。

结果大家都看到了，中台这个概念实际上是破坏了企业级信息系统的架构规律：ERP 就是 ERP、BI 就是 BI、零售核心系统就是零售核心系统，本来每个应用系统都有其特定的边界，厂商卖中台，等于是放弃了产品边界承诺，造成项目周期极长，成效难以评估，大量项目半途而废或悄然收场。

过去几年中国企业软件行业大范围亏损，我认为是跟中台营销炒作导致行业误入歧途有直接关系的。

今天，几乎已经没人再公开谈中台。

中台的失败，并不是因为企业不需要业务能力复用，也不是微技术架构不符合信息技术发展趋势，而是中台所代表的业务服务、微服务等等是纯技术概念，中台被作为一种企业软件产品被推向市场，违背了企业软件营销的基本原理。

二、企业软件营销的原理

成功的 ToB 软件产品并不在于技术独特性，实际上这个领域并没有啥火箭科技，以客户为中心的营销策略，相对于技术创新是更关键的制胜因素。

ToB软件营销逻辑极其朴素，核心是回答清楚三个问题：

1、谁决策购买（Buyer）：是业务部门，还是 IT 部门，还是企业高层领导？决策购买的驱动因素是什么？是赶时髦、有面子、缓解落伍恐惧，还是有具体的投入回报衡量模型？

2、谁实际使用（User）：使用这个产品解决了什么具体业务痛点，带来什么可感知的价值回报？

3、谁付钱 / 用谁的预算（Economic Buyer）：用谁手上的预算，是公司级 IT 预算，还是部门级业务预算？

在企业客户方， ToB 软件采购有着复杂的决策流程，流程上的三个角色可能是同一个人/部门，也可能是不同的人/部门独立决策或协作决策，这就是企业销售的复杂性（参见我写的《企业级销售方法论六十年 ｜ 必读的六本销售圣经》《企业级销售的销售方法论的发展》），也是不同于消费产品的营销逻辑的关键之处——消费品的三个角色大多数情况下是同一个人，例如洗发水诉求是让头发顺柔，消费者从理念知晓、到品牌选择、到购买行动的决策链路短，那么“顺柔型洗发水”可能就是一种产品品类。

对这三个角色的识别，是某个企业软件能够形成特定商业跑道的最小条件，一旦这三个角色是清晰的：产品定位会自然收敛、销售路径会自然形成、市场规模也可以被理性评估。

然而中国本土的企业软件行业形成时间短，行业发展之初是对 IBM、甲骨文、SAP 这些国外大厂的产品定位和营销模式开展简单模仿、跟随，没有在营销的基本原理上形成行业性认识。

这个先天不足，造成近年来随着国内市场外企消退，本土企业崛起，大量本土软件公司没有找到企业软件营销的底层逻辑，其营销策略受到消费品行业或者互联网行业的营销理念影响，即“找卖点”、“炒概念”、“造名词”，而没有回到对企业软件营销的本质认识上。

简单说，消费品、互联网公司营销的打法，在企业软件行业是行不通的！

这是为何中国的GDP 总量是美国的大约 65%，然而企业软件市场总量可能连美国市场 10% 都不到的重要原因之一——厂商们不仔细研究客户的需求，不会卖；就像个傻小子追美女，扯着大喇叭宣传自己潘驴邓小闲，没下功夫研究美女为什么选我。

三、企业软件四种类型

如果从组织的采购与使用的角色结构出发，而不是从技术出发，企业软件的商业跑道早就形成了四种稳定形态：

1️⃣ ToB-ToC：

这是全体员工使用的效率工具，尽管可能属于公司 IT 预算，归口在 IT 部门决策，但是实际上属于经常性开支的行政管理费用。典型产品诸如：飞书、钉钉、腾讯会议、微软 Office（M 365）等等。

2️⃣ 通用应用软件：

这类软件使用部门是业务部门，对使用者（或部署者）有一定的工程能力要求，但是产品提供通用性功能，不绑定具体业务场景，例如BI、流程管理、RPA 等，通常不涉及到体系性的管理变革。

企业采购这类产品可能属于 IT 决策，也可能定位在某个局部业务职能应用，业务部门主导购买决策。

3️⃣ 业务应用软件：

这是企业软件的主战场，包括ERP、CRM、HR、SCM 等等，具有明确的功能范围、解决特定的业务问题，要用好系统还需要进行复杂的管理变革。业务负责人是主要购买决策者，IT 部门更多承担的是技术支持和系统运维的角色。

传统信息系统建设一般属于企业 IT 预算，而最近二十年随着 SaaS 发展，企业的这类应用软件支出从 CAPEX 转化为 OPEX，业务部门具有更大的话语权，也使得 IT 部门在购买决策中的地位进一步下降。

4️⃣开发技术底座：

包括数据库、数据仓库、中间件软件、开发框架、算法工具等，它的真正用户是企业软件工程师，企业内部的产品研发人员使用这些工具、开发出来供业务部门使用的应用软件——很多企业甚至并没有软件研发人员，而真正的业务用户并不关心用的软件是不是基于微服务架构、用的什么品牌的数据库。

很多时候，这类产品的直接客户甚至不是企业方，而是软件公司或系统集成商。

回到我们讨论的本体、智能体（Agent）、人工智能（AI），将其作为一种企业软件产品推向市场，问题并不在于这些技术是否有价值，而在于：

它们作为“产品”，根本讲不清楚企业购买时的三个角色究竟是谁，所以很难被归入四个成熟商业模式跑道：

业务部门不知道它能直接解决什么业务问题；IT部门不知道这算是基础设施、开发框架，还是项目方案；管理层不知道这究竟算是技术投入还是管理投入，能带来什么投资回报。

结果就是企业方对产品概念听起来都很重要、也很新奇，但谁也不愿意真正拍板买单。

实际上去年初 DeepSeek 出圈时，在国内企业软件领域里就已经折腾过一次闹剧了：

很多企业领导一夜之间被“大模型人工智能”宣传得恨不得明天就拥有，但是随后一段事件，除了短短几个月“DeepSeek 一体机”的销售昙花一现外，企业也不知道自己买个一体机回去该怎么用，咨询公司和媒体这些呼风唤雨巫师们给企业家光制造焦虑情绪、也无法拿出实在的价值回报案例，根本就没出现大模型人工智能的商业模式。

前段时间，我的直播节目访谈了国内最早定位于企业级AI 智能体平台产品、前段时间深陷商业泥潭的公司——澜码的创始人周健。参见《从澜码科技的一时折戟看：中国企服软件企业在AI时代的困境与破局》

我认为“智能体平台”本身的技术逻辑没有问题，而它是否是一个 addressable market从战略上是存疑的，这就是澜码受挫的根本原因。

在创业初期，澜码重注于为某些头部金融机构定制化开发智能体平台，期望通过定制化开发打磨出一个标准化产品，而当 N8N、Dify、扣子等类似产品开源后，这个产品跑道的商业模式就没有了。

我认为 “智能体平台” 就是讲不清楚企业购买的三个角色：如果使用和购买决策仅仅是企业里搞软件开发的程序员，那么他们显然没有啥自己能决定的 IT 预算，而拿来就用的开源工具，是更顺手的选择，这不是一个软件产品公司的Addressable market。

这就是“中台”商业失败的重演。希望周总在东山再起时，能够将更多的精力放在营销策略、而不是技术创造上。

Palantir的Ontology，本质上是服务于其项目制交付的一套内部工程抽象，并不是一个天然可复制、可独立销售的通用软件品类。确实 Palantir 对于思考复杂企业系统的架构优化是有技术价值的，参见《Palantir究竟干啥的｜行动系统是第三代企业软件》，但是脱离Palantir的交付模式，硬生生包装成“本体产品”，在商业逻辑上本身就是不成立的。

再说智能体，智能体本身并不是一种产品，而是一种技术，所以智能体加 ERP，不是卖智能体软件，而还是卖 ERP 软件——“AI 原生”的新一代 ERP 软件，这就是我在《预测成为内置能力 ｜ AI原生ERP新发展》《中国ERP行业重生 ｜ AI洗澡ERP和AI原生ERP》中的观点。

最终我的结论是：中国企业软件行业从来不缺技术，也不缺工程能力，真正稀缺的，是能够创造商业结果的营销能力——很多人将营销能力理解为市场宣传、概念炒作的能力，这是对营销的巨大误解。

中国企业软件行业在营销上的误入歧途，从中台、到人工智能智能体、在到本体，消耗的都不只是厂商自己的资源，而是整个行业的时间、注意力和信任成本。