中国管理模式 ｜ 全球实体产品创新的主战场在中国

最近，北美最大的电动自行车（e-Bike）巨头 Rad Power Bikes 正式申请破产保护。 这不仅是一个明星独角兽的倒下，更是一叶知秋的启示：

像电动自行车这样高度依赖实体产业链的商业创新，全球主战场已经不可逆转地转移到了中国。

那些折戟沉沙的欧美创新公司，并非输在技术或品牌，而是输在了已经丧失支撑实体产品长期经营的底层环境。

 一

欧美产业的结构性失效

以 Rad Power 和荷兰的 VanMoof 为例，它们曾是西方电动自行车创新的成功案例——Rad Power 众筹销售起家，靠DTC（直面消费者）模式颠覆了传统经销商；VanMoof 则以“自行车界的特斯拉”自居，靠极简设计获得欧美高端消费者信赖。

这两家公司分别创立于2007 年和2009 年，2020 年疫情期间，由于人们回避公共交通，个人在城市内短途出行需求使得电动自行车成为刚需，这两家企业销量爆发，获得了资本热捧。

然而，它们最终都走向了相似的结局：

脆弱的供应链弹性： Rad Power 欠下海外供应商数千万美元，且由于美方加征关税，其仅欠美国海关的关税就高达830 万美元。实体产品不像软件，它缺乏商业的弹性，一旦需求失速而库存积压，庞大的重资产链条会瞬间变成勒死企业的绳索

小众产品的售后黑洞： VanMoof 为了极致美学，全车都采用非标专利零件、欧洲制造。这导致一旦损坏，只有厂商能修，维修费用甚至占到收入的10% 以上。这种“卖一台亏一台”的硅谷式亏损逻辑，在讲究物理规律的硬件领域是不可持续的。

合规风险的打击： 压垮Rad Power 的最后一根稻草是CPSC（美国消费品安全委员会）的电池火灾警告。Rad Power 直言，由于财务枯竭，他们已无力承担大规模召回的成本。在欧美极其严苛的诉讼与监管体系下，一个小小的电池工程缺陷，就足以让一家估值10 亿美金的公司破产。

人工智能、金融这些软性商业极其发达的欧美社会，已经不适合重资产硬件生意的长期经营——Rad Power这样的创业公司一旦进入稳定发展阶段，就会发现持续稳定交付、售后成本、法律风险、人力成本等长期因素都极为挑战，而毛利率却并没有科技公司的想象空间。

二

从产品概念定义到产业重构

类似的剧本在二十年前就上演过。平衡车鼻祖 Segway 拥有跨时代的原创技术，却始终无法解决成本与大众化难题，尽管 Segway 成为时尚消费，但是一台售价高达数千美元。

2015年，成立仅三年的中国公司九号公司（Ninebot）反向收购了试图通过专利诉讼阻止其进入北美市场的Segway，一跃成为全球平衡车龙头企业。

这不仅是资本的胜利，更是产业话语权的更迭：

中国企业凭借极致的供应链整合能力，将昂贵的时尚发明，变成了普惠全球的大众商品。

欧美公司擅长“从0 到1”的概念定义，而中国则完成了“从1 到N”的进化与规模化。

三

实体产品创新的主战场在中国

当前，欧美依然擅长概念创新、原型设计与资本叙事，但在制造爬坡、成本控制、大规模交付及长周期售后这些“硬功夫”上，中国已经形成了碾压级的结构性优势：

1 - 高度内生的完整产业链：

以电动自行车为例，中国不仅有整车组装，更拥有从电池管理系统、高功率电机到精密模具的完整配套。这种“一小时经济圈”带来的供应链效率，是依赖跨国物流的欧美企业无法想象的。

2 - 残酷竞争驱动的工程能力： 

中国市场的竞争是贴身肉搏，只有在质量、成本、可靠性上做到极致的企业才能活下来。这种残酷，反而磨炼出了世界级的工程管理能力。

3 - 真实而庞大的应用场景： 

从外卖配送的极限损耗，到老龄化社会的代步需求，中国多元化的内需市场提供了最高频的试验场，让产品在真实的泥泞中不断优化，快速迭代。

4 - 较低的试错代价：

在中国，合规要求和赔偿责任相对处于一个平衡点——既能维持基本的行业准入，又不会因个别意外事故而掐灭整个初创品类的生机。这种环境让中国企业能够以更低的成本在真实场景下试错。

实体产品的创新，本质上是全生命周期的成本与风险管理。 发明一个产品只是开始，谁能持续稳定交付、谁能承受合规责任、谁能在微利中实现自我持续进化，谁才是真正的霸主。

可以预见，未来的全球硬件市场将是 “全球性品牌加中国创造” 的时代。

无论品牌归属何方，其背后的供应链节奏和产业动力，都将牢牢扎根在中国。全球实体产品的创新主战场，早已在不经意间完成了从欧美到中国的迁徙。

这就是 #中国管理模式 ，也势必孕育出中国模式的企业管理软件。