理想放弃学华为 ｜ 经营的锅，管理不背

最近这段时间，在国内管理界热议的话题是理想汽车全面放弃三年前启动的“学华为”，放弃了由创始人CEO亲自发起的、全面引（zhao）进（ban）华为的业务流程体系、人力资源管理体系（包括组织模式、绩效体系）、销售管理体系等，由此引发了社会上关于中国企业在管理上“学华为”是否有意义的讨论。

从公开报道看，理想汽车放弃学华为的直接原因是今年以来的公司业绩连续数个季度未达预期，于是从管理上找问题。

熟悉果总公众号的老读者都知道，我是一向反对中国企业盲目“学华为”的，过去就这个话题我写过不少文章。例如《“学华为”算管理咨询吗 ｜ 什么叫管理咨询》《药派咨询 ｜ 再谈市面上的“学华为”咨询》《业务流程管理 ｜你们学华为的姿势都是错的，华为就是遵循了标准行业规范而已》《拿着锤子找钉子 ｜ 产品研发学华为IPD》《要想学华为，就好好干ERP吧，别光扯没用的》

不过，我认为理想汽车的业绩问题跟“学华为”也没有因果关系，业绩下滑的锅，不应该由“学华为”去背。

这就说到一个在中国企业界非常流行、在我来看很奇葩的命题：“经营大于管理。”

在我印象中，这个命题主要来自有巨大社会影响的管理学者陈春花老师，她在多本著作中提到：

经营是第一位的，管理是第二位的，管理始终为经营服务。经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。

陈春花《经营的本质》《管理的常识》

2017年夏天，一篇据说是来自华为内部社区的文章《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》也阐述了这个观点。我在当时也评论过这个观点《对《当管理水平超过经营水平，企业就离死不远了》的商榷》。

这个观点的另一个主要传播路径是跟陈春花老师过从甚密，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家及会长，在两家央企（中国建材、国药集团）同时担任董事长的宋志平先生，他在自己的多本著作中也表达过一模一样的观点：

不是管理不重要，而是经营更重要。经营是做正确的事，管理是正确地做事。

宋志平《有效的经营者》，2024年出版

陈春花老师和宋志平先生说这些话，应该有一定的上下文背景，例如宋先生这句话实际上是站在国企改革的视角，解决国企体制与市场活力的矛盾，本意是给国企领导更多的经营决策权，所以我并无意于评价他们的对错。

然而，将“经营大于管理”这句话单拉出来，则造成很多企业治理理念上的误导。

企业管理本质是一种职业化行为或者说技能，它是有一套规范，而且应该形成社会性复制的，中国社会缺乏职业经理人阶层和社会性标准化管理实践，是中国企业效率提升、风险控制、信息化建设走向现代化的巨大瓶颈。

从这个角度来看，“学华为”对于普及标准化管理实践，是有积极意义的。参见《奥本海默和 ERP》

在国内管理界和网文中，很多人甚至将这个说法溯源到彼得·德鲁克，如果你去问豆包、DeepSeek等大模型，都会得到这样的回答：

实际上，除了陈春花、宋志平等中国管理学者外，没有任何西方管理学者有过类似表达。

德鲁克表达“做正确的事”和“正确地做事”这个意思，原话是：

Efficiency is doing things right. Effectiveness is doing the right things. Management is largely by example. If you cannot manage yourself for effectiveness, you cannot expect to manage others.

效率就是把事情做对；有效性就是做对的事情。管理主要是以身作则。如果你不能有效管理自己，你就不能期望管理他人。

彼得·德鲁克《 The Effective Executive - 有效管理者的实践》 1967 年出版

在德鲁克这本名著的引言部分，他用此句强调有效性（effectiveness）优先于效率（efficiency），并突出管理者需以身作则的自省。

德鲁克这句话的本意是讨论有效管理者（effective executive）如何通过自我管理来影响他人，已成为管理学中的核心格言，这里的优先关系跟“经营”和“管理”的对立没有一毛钱关系，这又是中国各路江湖管理学者张冠李戴、乱篡改名人名言的发明。

华为毫无疑问是最成功的中国企业，在过去几十年发展中，形成了一系列管理最佳实践，这些实践绝大多数其实就是大型跨国公司的标准化实践，最近媒体上广泛传播那些理想汽车学习的IPD也好、矩阵型组织也好、PBC绩效管理也好，都是大型公司的标准化实践。

管理的终极作用是什么，是保证组织达成目标、规避风险、简化操作、提高效率，它和经营结果之间的关系，可以说是必要但非充分的关系，对理想汽车这样业务飞速发展的新兴企业，没有现代化管理不行，但是有先进的管理，并不能保证达成业绩期望。

而且从媒体的报道看，我感觉大多数人对理想学华为所涉及到的现代企业管理的不少基本概念都是错的，

例如理想引进的华为的业务流程管理，各大媒体在报道中都引述了据说是理想汽车员工的原话，将“流程”等同于“审批流”，不知道究竟是理想汽车学华为搞流程方向就搞歪了，还是记者不懂管理知识，对流程这个词理解歪了：

另一位员工举例说：“在招聘时，我们能快速识别到有某个人才可以短平快解决公司面临的问题，但招他进来需要走好几个流程。等流程走完，人才早就被其他公司抢走了。”

况阳，公众号：HR COFFEE社群【动态】推行华为PBC无果后，理想汽车HR高管已离职，CEO首次直管HR！

“由李想直接管理人力资源部门，好处是流程得到简化的同时审批可以更快。”该员工表示。

每经记者，公众号：每日经济新闻理想汽车，重大调整，CEO李想直管人事！业内：学习华为的一些流程不再适用当下的环境

我在这篇文章《名词标准 ｜ 减少审批环节叫简化流程吗？》里解释过，“流程简化（simplification）”不是指减少流程的长度和控制点，流程设置控制点是根据内控要求决定的，不该多，也不该少，减少审批环节不叫“流程简化”。

所谓“流程简化”是指工作合并同类项的意思，指的是工作的标准化，显然记者采访的这位理想员工并没有理解“流程简化”的意思。

所以我建议对理想汽车最近管理变化有兴趣的朋友们，可以买本我这本书读下，究竟什么叫流程，审批流究竟等不等于流程。