从“一哥”到“老三”，北京银行怎么了？

中国城商行格局正在经历一场深刻洗牌。2025年前三季度，江苏银行以全面领先的业绩表现，正式超越北京银行，成为新晋“城商行一哥”；宁波银行凭借其鲜明的零售特色和卓越的资产质量稳居第二；而昔日的领头羊北京银行，则以营业收入515.88亿元、同比下降1.08%的疲软数据，跌落至第三。这份成绩单并非偶然的业绩波动，而是北京银行长期积累的结构性问题的集中爆发。

更关键的问题是，在用户体验与产品创新层面，北京银行虽然推出了手机银行迭代与线上贷款产品，但相较于宁波银行的“白领通”、江苏银行的“税e融”等爆款产品，市场声量与客户粘性明显不足。甚至在部分零售业务中，仍有用户抱怨流程繁琐、审批效率低下。

自原董事长闫冰竹时代奠定“规模为王”的发展路径以来，北京银行长期沉浸于资产规模增长的惯性中。然而，在外界看来，其近年来的诸多改革举措，更像是“修补式创新”，而非触及根本的战略重构。 当前最紧迫的拷问是：北京银行能否在稳住基本盘的同时，真正找到提升资产收益率、优化收入结构、激活组织活力的路径，摆脱“大而不强、老而不活”的尴尬局面？

规模虚胖，盈利疲软

2025年前三季度的财务数据，无疑给北京银行敲响了警钟。营收515.88亿元，同比还下降了1.08%，这个数字，放在江苏银行超过15%的营收增速和宁波银行同样保持双位数增长的背景下，显得格外引人关注。更值得留意的是，北京银行的净利润增速也在明显放缓，反映出一个有点尴尬的局面：资产规模虽然还在扩大，但实际的赚钱能力却不如从前。

这种增长放缓的背后，其实是北京银行一直没能彻底摆脱的“三重依赖”问题。

第一重依赖，是对公业务占比过高。北京银行最早是靠服务首都的企事业单位和国企起家的，对公业务一直是它最主要的收入来源。到2025年三季度末，它对公贷款的占比仍然超过65%，远高于宁波银行的45%。这种业务结构，在经济高速发展、基建投资火热的时候确实能带来快速扩张，可一旦经济转型、地方政府开始控制负债，企业融资需求也变得更多元，过于依赖对公业务反而成了拖累。

第二重依赖，是业务区域过于集中在北京。虽然北京银行很早就提出了“跨区域经营”的口号，但直到现在，仍有超过60%的营收和利润来自北京地区。相比之下，江苏银行的业务已经铺到了整个长三角甚至全国，宁波银行虽然也扎根浙江，但通过线上化和专业服务，实际上已经把业务做到了全国。北京银行看似坐拥首都的地缘优势，其实却受制于北京本地激烈的金融竞争和严格的监管政策，增长空间非常有限。

第三重依赖，是收入来源仍以传统存贷业务为主。2025年前三季度，北京银行的利息净收入占比仍超过70%，而江苏银行和宁波银行的中间业务收入占比都已经超过了25%。这两家同行在财富管理、投资银行这类“轻资本”业务上表现非常亮眼，而北京银行在业务多元化方面明显慢了一拍。它没能很好地抓住居民财富增长带来的财富管理机遇，也错过了产业升级所带来的投行业务机会。

被后来者反超就在北京银行增长有些吃力的时候，江苏银行和宁波银行却分别跑出了自己的高质量增长路径。看懂它们的打法，也就能更明白北京银行的问题出在哪里。

江苏银行走的是“全能超车”路线，几乎可以看作是城商行发展的一个范本。和北京银行主要盯着对公业务不同，江苏银行更讲究均衡布局，在稳住对公业务基本盘的同时，大力发力零售金融和金融市场业务。一边深耕制造业金融，服务江苏扎实的实体经济；另一边全力推动零售转型，个人消费贷款和信用卡业务连续多年增速超过30%，势头很猛。

宁波银行则提供了另一种成功模式，“特色领跑”。它不像北京银行那样追求全牌照、大而全，而是清醒地选择了“有所为、有所不为”的差异化竞争。它把精力集中在了中小企业金融服务和个人财富管理这两块，做出了实实在在的特色。

回过头来看北京银行，业务看起来什么都有，但缺乏真正的亮点。在对公领域，受到国有大行和股份制银行的双重挤压；在零售方面，又拼不过招商银行、平安银行这些零售高手；财富管理更是没什么鲜明标签。这种“夹在中间”的尴尬定位，正是增长乏力的根本原因。

“快战略”与“慢落地”

面对严峻的竞争形势，北京银行的管理层并非无动于衷。以董事长霍学文、行长杨书剑为核心的管理团队，近年来不断强调数字化转型、零售转型和特色化经营。

北京银行最近也确实动作频频。比如，加大科技投入，成立了金融科技子公司，主动和科技公司开展合作；在业务上，重点发力“专精特新”企业贷款、绿色金融、养老金融等特色方向，试图开辟新的增长路径；在零售业务方面，也努力升级私人银行服务、推广数字信用卡，希望提升服务价值和客户体验。

不过，战略说起来容易，真正落地见效却往往没那么简单。北京银行作为一家大行，体量庞大、文化固化，“转身”并不轻松。首先，调整业务结构难免会触及传统对公业务的利益，内部阻力不会小。其次，零售和科技投入周期长、见效慢，还需要持续砸钱，在短期业绩压力下，能不能坚持长期投入是一大考验。

再说风险管控，这是银行的生命线，北京银行在这方面也面临挑战。虽然表面上不良贷款率不算高，保持在行业平均水平，但市场还是会担心那些“关注类贷款”会不会进一步恶化，尤其是在华北地区一些传统产业，潜在风险是否会被暴露。相比之下，宁波银行之所以被称道，正是因为它经历过多次经济波动，资产质量依然稳健，其严谨到有点“保守”的风控体系，反而成了它现在最硬的底气。

北京银行能不能在支持实体经济的同时，牢牢守住风险底线，将直接决定它未来的盈利能力和市场信心。

北京银行的破局之思

面对内忧外患的严峻局面，北京银行急需推动一场深刻的、触及筋骨的战略与经营重构。首先，必须彻底扭转对传统对公业务的过度依赖，全力推动向“大零售”与“轻资本”业务转型。 同时，抓住京津冀协同发展、绿色金融等政策机遇，优化对公业务结构，从传统的存贷业务向综合化融资服务商转变，降低资本消耗。

其次，在数字化转型方面，北京银行需要从“跟随者”转变为“场景构建者”。 例如，将其在北京地区积累的政务数据、企业数据资源，与风控模型深度结合，开发出真正具有壁垒的线上融资产品；通过开放银行模式，将金融服务嵌入到本地生活、产业链生态中，拓宽获客渠道，提升客户粘性。

最后，在组织与管理层面，建议推进“差异化授权”改革，激发分支行的经营活力。 在风险可控的前提下，赋予重点区域分行更多的产品定价与创新权限，使其能更灵活地应对本地市场竞争。同时，必须重塑薪酬与绩效管理体系，将高管的长期激励与银行的资产质量、客户满意度等核心指标深度绑定， 向市场传递出管理层与投资者利益高度一致的明确信号，重建投资信心。

结语：

说到底，现代银行业的竞争，早已超越了简单的存贷利差获取，是一场关于战略定力、业务结构、风险经营、科技赋能与组织活力的全面较量。北京银行不缺网点，缺的是高效的数字化服务能力；不缺对公客户，缺的是差异化的公司金融服务方案；不缺零售存款，缺的是财富管理时代的客户经营能力；不缺数字化转型口号，缺的是真正以客户为中心的服务理念。

城商行的竞争已进入下半场，从拼规模、拼网点转向拼特色、拼效率、拼体验。 对于北京银行而言，能否重返巅峰，关键在于能否真正告别“资源依赖”的旧模式，拥抱“能力驱动”的新逻辑。

这条路充满挑战，但这是所有想从“规模银行”走向“价值银行”的必经之路。市场地位终会改变，只有客户认可、特色鲜明、能力突出的银行才能穿越周期，持续赢得市场与投资者的尊重。