增收不增利？贝壳平台化遇冷，投资者追问“赚不赚”

2025年第二季度，贝壳实现总交易额8787亿元，同比增长4.7%；营收260.1亿元，同比增长11.3%。从表面上看，这份成绩单在房地产行业整体低迷的背景下堪称“韧性十足”。尤其是在多家中小中介关门、开发商自营渠道收缩的对比下，贝壳依然保持双增长，似乎再次验证了其“平台化”战略的可行性。

然而，靓丽数据背后，是净利润13.1亿元、同比下降31.2%的尴尬现实。贝壳正在经历典型的“规模不经济”阶段：平台越大，成本越高；交易越多，利润越薄。这已经不是“会卖房就行”的时代了。

这边贝壳靠ACN和真房源系统构建生态，那边安居客靠流量广告模式稳坐信息平台头把交椅；我爱我家凭借线下门店深耕区域市场；开发商自营渠道如万科“朴邻”、碧桂园“有巢”则直接截流新房客户；更不用说阿里、字节等互联网企业以流量优势切入房产业务，虽未成气候，却已搅动格局。竞争维度早已从单一的房源信息，延伸至交易效率、服务体验、金融支持、甚至全链路数字化能力。

贝壳创始人左晖生前常言：“做难而正确的事”。但在行业佣金率持续下行、渠道成本高企、政策调控常态化的今天，仅靠“信仰”难以支撑百亿市值。当购房者开始看重交易安全保障、贷款优惠、售后维护，当经纪人收入透明化、流动性加剧，贝壳这家“平台型公司”，也不得不面对增长放缓、利润承压、模式质疑的三重挑战。

利润因何“失速”？

贝壳把利润下滑归因于“房地产市场整体复苏不及预期”“政策调控持续深化”等外部因素。这话确实有道理，2025年以来多个城市的二手房交易量确实在低位波动。但把所有问题都推给大环境，难免有点逃避现实的嫌疑。实际上，贝壳利润下滑的背后，反映出的是其商业模式本身存在的结构性问题，正在这个阶段集中暴露出来。

首先，业务结构太过依赖交易佣金。贝壳的收入中超过八成来自二手房和新房的交易佣金，这就导致它的业绩和房产交易量深度绑定。一旦市场进入低速增长期，贝壳的营收增速也会跟着放缓，而很多固定成本，比如技术投入、平台运营、经纪人底薪等却很难降下来，利润空间自然被越压越薄。

对比来看，竞争对手反而显得更灵活。比如安居客，早期靠信息平台这种轻模式运营，虽然后来也尝试转向交易，但它的广告收入模式在市场低迷时韧性更强。而我爱我家则在租赁管理、资管服务等方向做了多元化布局，降低了对成交佣金的绝对依赖。

其次，“重模式”带来高成本，平台红利也在见顶。贝壳推出的ACN模式确实对行业规范化、效率提升有帮助，但这个模式本身运营重、投入高。贝壳需要持续投入大量资源在经纪人培训、系统维护、品质管控，甚至线下门店的标准化上。在市场好、佣金高的时候，这些投入可以被快速增长的交易额覆盖；可一旦市场转冷，这些反而成了拖累利润的负担。

2025年第二季度，贝壳的营业成本同比上升18.5%，明显高于营收增速。其中，对经纪人薪酬和技术基础设施的投入持续增加，但人均效率和单店效率并没有同步提升。相比之下，一些区域型中介公司，比如杭州的豪世华邦、深圳的乐有家，凭借更灵活的成本结构和本地化深耕，反而在局部市场保持了更高的利润水平。

尤其在新房领域，开发商为了降低渠道佣金成本，纷纷发力自营团队和私域流量。贝壳作为“渠道之王”的议价能力正在被削弱。2025年上半年，贝壳新房业务的交易额增速只有2.1%，明显低于二手房业务的5.8%。

“后左晖时代”的战略迷茫

2021年左晖离世后，彭永东接任董事长，并提出了“一体两翼”新战略：“一体”指房产交易，“两翼”是家装家居和租赁服务。这意味着贝壳不再满足于只做交易平台，而是希望转型为居住服务生态。但这条路，走得并不轻松。

一方面，传统业务增长放缓，另一方面新业务还没形成规模效应。比如被寄予厚望的“被窝家装”，虽然投入不小，但在消费者认知、供应链整合和交付品质上，仍难以和行业头部的家装公司竞争。租赁业务虽然规模不小，但利润率很低，很难支撑业绩增长。

从近期动作来看，贝壳确实在努力“破圈”。比如加大对租房业务的资源投入，推出“贝壳家服”平台，整合保洁、维修等服务；也在部分城市试点“房产金融”产品，试图延伸服务链条。公司还强调要通过“数字化赋能”，比如AI房源匹配、VR看房等技术来提升体验。

但到目前为止，这些尝试大多还处在“投入期”，还没有形成规模化的商业回报。新业务对总收入的贡献仍然低于5%，不少市场观点认为贝壳的转型“雷声大、雨点小”。更关键的是，贝壳似乎还没有找到一种既能保持平台公信力，又能灵活应对市场变化的组织机制。在战略执行上，偶尔也会显出“大公司病”：决策链条长、试错成本高、对市场反应不够快。

贝壳目前最核心的护城河，依然是它庞大的真房源数据库和ACN协作网络。这套系统曾经是它超越中小中介的有力武器。但行业也在变化，安居客推出“安心签”对标真房源，我爱我家升级“数字中台”提升效率，甚至不少城市出现了中小中介联合组建的“反贝壳联盟”，试图共建系统、打破垄断。

这说明，贝壳的“模式红利”正在逐渐消退。未来的竞争关键，不再只是“有没有ACN”，而是“谁更懂用户、谁的效率更高、谁的服务更贴近需求”。而在这些方面，贝壳的领先优势并不像看起来那么稳固。

既要平台化，也不能失焦

眼下贝壳不能只抱着“交易大王”的标签停滞不前。若不能有效应对当前挑战，很可能陷入“越大越难赚”的增长僵局。

这种局面下，贝壳必须尽快找到第二增长曲线。比如加强技术赋能算是一个方向。贝壳一直在推“VR看房”“AI估价”“线上贷签”等数字化工具，本质上是想通过技术降低对人力的依赖，提升人效。这条路虽然投入大、见效慢，但长期来看是平台必走之路。

光有技术还不够，还得拓展服务边界，打破“交易即终点”的局限。比如家装家居、租赁管理、社区服务等后市场业务，才是真正的高频、高粘性场景。贝壳近年来力推“被窝家装”、“贝壳租房”，正是试图打造“住”的生态闭环。但这块业务需要完全不同的运营逻辑和人才结构，能否成功整合仍是未知数。

眼下中国房产市场正从增量转向存量，从交易转向服务。只有那些能真正提升行业效率、降低交易成本、并能持续盈利的平台，才能穿越周期。房产平台的竞争，早已不是“谁流量大”的比拼，而是“谁更懂服务、谁更可持续”的耐力赛。

如果贝壳不能迅速做出战略调整，可能面临的不只是利润下滑，还有平台价值被稀释的风险。要不要继续平台化？关键看能否真正实现“轻资产输出+高质量服务”的平衡。同时，必须拥抱新一代消费者的沟通方式，提升内容传播和社区运营能力，让用户不仅在交易时想起贝壳，在日常生活中也能感受到其价值。

这一切的背后，彭永东率领的高管团队的战略定力和组织变革能力至关重要。他们能否在坚守“做难而正确的事”的同时，灵活应对市场变化，决定了贝壳能否从当下的增长瓶颈中突围。

平台越大，责任越大

摆在贝壳面前的有两条路： 一条是继续追求规模扩张，通过补贴和并购维持增长，但可能陷入“越增长越亏损”的循环；另一条是转向精细化运营，提升单店效率、服务质量和用户留存，虽然慢，但更可持续。

长远看，能真正赢得市场的平台，一定是那些既能整合行业资源，又能赋能终端服务者，更能赢得用户信任的组织。贝壳不缺规模、不缺资本、不缺技术，缺的或许是在浮躁市场中，坚持“做难而正确的事”的定力。