海底捞有服务、呷哺有性价比，卡在中间的西贝还剩什么牌？

近日，罗永浩在微博上毫不留情地吐槽西贝：“好久没吃西贝了，今天下飞机跟同事吃了一顿，发现几乎全都是预制菜，还那么贵”。此条微博一经发出，就如同一颗投入平静湖面的巨石，瞬间激起千层浪。

面对罗永浩的质疑，创始人贾国龙不仅手持罗永浩用餐菜单，坚称西贝无一道菜是预制菜，强调事件严重损害品牌商誉，还明确表态“一定会起诉罗永浩”。双方你来我往的激烈交锋，使得这场风波迅速发酵，相关话题多次登上微博热搜。

这场舆论风暴，也给西贝带来了实实在在的经济损失。西贝创始人贾国龙透露，事发后仅三天，西贝就有高达200万的日营收蒸发。

风波显真章

曾经，西贝凭借其独特的西北风味、热情的服务，在消费者心中占据了一席之地，可如今这场预制菜风波，就像一面镜子，清晰地映照出西贝内部潜藏已久的问题。

一来，西贝在消费者心中的价格定位都偏高。一个古法戗面馒头售价21元，一份葱油菜心标价46元，人均消费近百元。在过去，消费者或许还能接受这样的价格，毕竟他们认为自己品尝到的是新鲜现做的美味佳肴，享受到的是高品质的用餐体验。

然而，此次预制菜风波彻底打破了这种平衡。当消费者发现自己花高价购买的菜品竟然是预制菜时，一种强烈的受骗感涌上心头。他们觉得自己的钱花得冤枉，没有得到应有的价值回报。这种价格与价值的严重不符，使得西贝在消费者心中的形象大打折扣，性价比低成为了西贝被诟病的一大痛点。

二来，在西贝的这场风波中，菜品品质把控问题也被推到了风口浪尖。从媒体实探西贝后厨的情况来看，确实发现了一些问题。如：儿童餐中的鸡翅和西兰花都是冷冻包装，鸡翅保质期9个月，西兰花保质期24个月。这些冷冻食材的长时间保存，让消费者担忧其营养成分是否流失，是否存在食品安全隐患。

对于餐饮品牌来说，品质是立足之本，一旦品质把控出现问题，消费者对品牌的信任就会受到严重影响。西贝原本在消费者心中树立的干净、卫生的形象，因为这些品质问题而逐渐崩塌，消费者在选择餐厅时，也会对西贝多一份顾虑。

三来，从危机公关处理来看，西贝的应对显得十分慌乱和不当。内部管理和沟通问题，不仅影响了西贝在此次风波中的应对效果，也让消费者对西贝的管理能力产生怀疑，进而影响品牌形象。

首先，在罗永浩最初吐槽时，西贝创始人贾国龙第一时间选择否认并宣称要提起诉讼，这种强硬的回应不仅没有平息舆论，反而让事件进一步发酵。其次，之后又迅速开放后厨参观，却没有做好充分准备，导致后厨的一些问题被曝光，陷入“自证变自曝”的窘境。再有，在道歉信中，“顾客虐我千百遍”的表述更是让人觉得西贝没有真正认识到问题的严重性，而是在情绪化地责怪顾客。

当高价人设撞上冷冻现实，西贝一夜从“贵得有理”变成“贵得可疑”。

赛场对手画像

在竞争激烈的餐饮市场中，西贝并非独自“战斗”

一方面，海底捞以其极致的服务在餐饮界独树一帜，成为众多消费者心目中服务的标杆。

在服务方面，极致的服务体验，是海底捞在市场竞争中的一大核心优势，也让许多消费者愿意为其服务买单。比如：从进门时热情的迎接，到用餐过程中贴心的服务，如为顾客提供免费的美甲、擦鞋服务，为小朋友准备专属的游乐区和玩具，甚至在顾客生日时送上惊喜的庆祝仪式，这些细节都让顾客感受到无微不至的关怀。

在菜品方面，作为火锅品牌，海底捞锅底种类丰富多样，从经典的麻辣锅底到养生的番茄锅底、菌汤锅底等，满足了不同消费者的口味需求。菜品的新鲜度和品质也一直保持较高水准，严格的食材采购标准和完善的供应链体系，确保了每一份食材都新鲜、安全。

在价格方面，海底捞的定位与西贝有相似之处，都属于中高端价位。其人均消费通常在150 元左右，部分一线城市的门店人均消费可能更高。虽然价格相对较高，但由于其优质的服务和菜品品质，依然拥有大量忠实顾客。与西贝相比，海底捞在价格上并不占优势，但凭借其独特的服务和菜品特色，在市场中站稳脚跟，这也对西贝构成了巨大的挑战。

另一方面，呷哺呷哺则以高性价比在火锅市场中占据一席之地，与西贝形成鲜明对比。

呷哺呷哺定位为大众火锅，价格亲民，人均消费大多在30 - 80元之间。这种价格优势使得呷哺呷哺吸引了众多追求实惠的消费者，尤其是学生群体和上班族。在经济环境不稳定、消费者消费观念逐渐趋于理性的今天，高性价比的餐饮品牌更受青睐，呷哺呷哺正好顺应了这一趋势。

与西贝相比，呷哺呷哺在价格和就餐形式上具有明显优势。

西贝的中高端定位使得其价格相对较高，而多人聚餐的就餐形式在一定程度上限制了其受众群体。在市场竞争中，西贝需要思考如何在保证品质的前提下，优化价格策略，拓展更广泛的消费群体。同时，也可以借鉴呷哺呷哺的一些创新做法，如推出更多适合单人就餐的菜品和套餐，以满足不同消费者的需求。

上有海底捞锁死体验天花板，下有呷哺呷哺横扫价格地板，西贝的“中间客”正在被两端掏空。

突围新征途

面对这场“预制菜风波”带来的重重危机，如何破局成为摆在西贝面前的关键问题。

首先，西贝需优化价格策略，提高性价比。在定价方面，应进行充分的市场调研，了解消费者的价格敏感度和竞争对手的价格策略，合理调整菜品价格。

对于一些成本较低的菜品，可以适当降低价格，提高其市场竞争力；对于一些特色菜品和高品质菜品，要确保其品质和口感能够匹配价格。西贝还可以通过加强供应链管理，优化采购、储存和配送环节，降低成本，在不影响菜品质量的前提下，提高利润空间，从而为消费者提供更具性价比的菜品。

其次，拓展多元业务是西贝降低经营风险、实现可持续发展的重要战略选择。西贝可以将一些特色菜品、食材或调料进行包装，通过线上线下渠道进行销售。例如，将西贝的招牌莜面、酱料、牛肉干等产品制成零售包装，在门店、超市、电商平台等渠道销售，让消费者在家中也能享受到西贝的美食。

此外，开展跨界合作也是西贝拓展业务的新思路。西贝可以与其他品牌或行业进行合作，推出联名产品或活动，借助双方的品牌影响力和资源优势，实现互利共赢。

比如：与儿童教育品牌合作，推出亲子美食教育活动；与运动品牌合作，开展健康饮食与运动的联合推广活动等。通过拓展多元业务，西贝能够分散经营风险，为未来的发展开辟更广阔的空间。

总而言之，西贝在“预制菜风波”中无疑遭受了沉重打击，品牌形象受损、内部问题暴露、市场竞争压力增大，每一个问题都如同高悬的达摩克利斯之剑，威胁着西贝的发展。但危机往往与机遇并存，这场风波也为西贝提供了一个重新审视自身、变革创新的契机。