新业务反超主业：卫龙、农夫山泉在存量时代的增长密码

导语：存量竞争时代，当大量企业还将运营效率提升作为企业发展的致胜之道时，一系列成功的企业案例已经充分证明，战略层面的创新才是企业在存量竞争时代的生存王道，而非运营效率。

路言/作者 砺石商业评论/出品

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谁在逆势增长？

最近一段时间，中国各家上市企业陆续发布了2025年上半年财务报告。随着中国整体人口规模衰减、消费市场饱和与存量时代内卷竞争加剧，大量上市公司都出现了不同程度的业绩停滞。食品行业尤其是重灾区，例如海天、金龙鱼、伊利、蒙牛、飞鹤与海底捞等一众食品类上市公司的业绩表现均不理想，部分出现营收、利润下滑，部分只是实现了低个位数的微幅增长。

不过，在整体表现并不景气的食品饮料行业，有两家公司却实现了较为亮眼的逆势增长，引起投资者较大关注。一家是中国著名饮料巨头企业农夫山泉，一家是中国著名休闲零食龙头企业卫龙美味（以下简称卫龙）。财报数据显示，2025年上半年，农夫山泉整体营收256.22亿元，净利润76.22亿元，分别同比增长15.56%与22.16%；卫龙整体营收34.83亿元，净利润7.33亿元，分别同比增长18.52%与18%，增幅均远超行业平均水平。

分析农夫山泉与卫龙逆势增长的根源，二者有一个共性，即各自在企业的传统主品类之外成功开辟了第二增长曲线，且营收比例已经反超传统主品类。其中，农夫山泉打造的以东方树叶为核心的茶饮料产品同比去年营收增长19.7%，公司整体营收占比39.4%，超过传统主业饮用水品类的36.9%；卫龙如出一辙，其打造的以魔芋爽为核心的蔬菜制品营收为21.09亿元，同比去年增长44.3%，公司整体营收占比60.5%，远超面制品业务的37.6%。

对于农夫山泉的逆势增长，公众较好理解，因为东方树叶作为近几年中国饮料产业的一个现象级品牌，通过在无糖茶饮领域的品类创新实现了连续多年的快速增长。让公众较为意外的是卫龙，无论是辣条还是魔芋零食品类，其在前些年都一度遇到了增长瓶颈，导致公司较长一段时间内陷入业绩停滞。以2018-2020年为例，卫龙曾一度保持着每年同比超过20%的强劲增长，营收分别为27.52亿元、33.85亿元与41.2亿元，净利润分别为4.76亿元、6.58亿元与8.19亿元。而到了2021-2023年，卫龙的营收分别只有48亿元、46.42亿元与48.72亿元，呈现出增长乏力的迹象。

那么，卫龙到底是如何打破成长瓶颈，开启新一轮快速增长周期的呢？这值得行业深入研究，以从中收获珍贵的变革启示。

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卫龙做对了什么？

在中国商业界有一句管理名言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，意思是指，企业的成功都离不开所处的时代背景，要想基业长青，就必须与时俱进，随着行业环境的变化而持续进化。

卫龙的发展经历很好地佐证了这句话。之所以成长为中国休闲食品领域的领先企业，一方面源于其在行业中率先开创了辣条与魔芋零食这两个核心品类，另一方面则得益于中国改革开放之后持续扩大的增量市场。但随着时代变迁而带来的用户需求、竞争环境变化，卫龙也不可避免地遇到增长危机。

首先，随着人们健康意识的觉醒，辣条品类在食品健康化的大趋势下出现了整体性的增长停滞，这是难以抵御的系统性风险。

其次，卫龙之前在辣条品类以甜辣口味为主，但随着消费者口味越来越重，市场上出现了类似麻辣王子等辣度更高、甜度更低的品类分化，对卫龙的市场份额造成较大冲击。

再次，作为卫龙第二增长曲线的魔芋零食品类，在经过近10年的高速增长期后也出现增速放缓，长期在10多亿人民币的销售规模上徘徊，成长瓶颈凸显。

卫龙创始人刘卫平是一位有着敏锐洞察力与敏捷行动力的企业家，在企业刚出现增速放缓迹象时，他就尝试了一系列的业务变革，以期找到破局之道。当时卫龙将变革重心放在了主品类辣条上，试图通过在用户心智中强化“放心”的定位，并通过产品提价、优化包装与加大广告投放等运营层面的行动来推动辣条业务的销售增长。

在上述变革措施没有起到预期效果后，刘卫平于一次偶然机会听了一场里斯战略咨询公司全球CEO张云的分享。不同于其他咨询顾问所强调的运营效率，张云先生则提出，在存量竞争时代“趋势大于优势”，只是在运营层面进行改善很难起到实质性的效果。真正能够带来企业新一轮跃迁的关键是要去进行战略层面的创新，而战略创新的最有效路径便是开创代表未来趋势的新品类，即进行“品类创新”。

作为定位理论传承人，张云师承里斯咨询创始人、定位理论之父艾·里斯先生。就像艾·里斯先生一生都在追寻竞争本质，不断进行理论创新一样，张云先生也基于中国媒质和商业环境的巨大变化，不断探索、寻找真正有价值且在当下商业环境下更可行的企业增长方法。在长期的商业咨询实践与持续思考过程中，张云发现大量行业的最终获胜者并非技术产品的创新者，而是那些更符合用户心智认知规律的品牌。而用户的心智认知规律，往往是先思考需要什么品类，然后再去选择品牌，即“以品类来思考，以品牌来表达”。

例如，一位普通消费者晚上加班到很晚，想喝点饮料提神时，首先想到的是“咖啡、茶、提神饮料”这些品类，在确定了要买“提神饮料”后，才会从“红牛、启力、怪兽、东鹏特饮……”这些品牌中进行选择。基于此，张云提出了“品类创新”这一系统的战略创新体系，倡导企业通过在消费者心智中开创一个未被占据的“品类”并成为“品类之王”，可以大幅提升企业的创新成功概率。

“趋势大于优势”的战略创新观，让卫龙将企业变革的重心逐渐转移到了“趋势”、“战略”与“品类创新”等关键词上，而非只是“运营效率”的持续提升，这彻底打开了此次变革的创造力，为之后的成功奠定了最为关键的基调。在具体执行中，双方一方面携手对过去十年中国零食产业的所有变化细节进行了系统研究，以对市场趋势进行精准把握；另一方面投入大量时间、精力去进行消费者访谈、终端观察等一线市场调研，而没有像其它企业委托第三方调研公司来从事这些繁琐但极为重要的工作。

在市场一线调研过程中，张云不仅深度参与其中，还拉着卫龙董事长刘卫平、副董事长刘福平两位创始人去到一线，从观察室里聆听大量消费者的调研座谈会，充分了解消费者对卫龙产品的真实评价以及对未来产品的趋势性需求。卫龙董事长刘卫平在2024年总结会上专门就这一点对里斯咨询进行了感谢，表示是里斯咨询将卫龙的决策层重新拉回到了一线，得以充分了解到一线消费者与零售终端的真实想法。

卫龙与里斯咨询高层一起参与一线调研的过程，让双方关于企业的一些最核心问题、关键趋势与解决方案得以较高效率地达成共识，最终确定了两个化繁为简、直击本质的变革重点。

首先，作为行业领导者，卫龙制定了在辣条品类进一步发展壮大的品类创新战略规划，并组织了一场有效的防御战，成功收复了失地，稳固了企业基本盘。

艾·里斯先生曾在《商战》一书中论述，领导者打防御战，要随时准备应对强大对手的进攻，而进攻者通常会采取分化一个品类的方式来进攻。在辣条这个品类的实际竞争格局中，麻辣王子便是通过品类分化来加速入侵。因而里斯咨询建议，作为行业领导者要及时封杀，并持续引领行业创新。在此建议牵引之下，卫龙针对辣条出现的品类分化趋势，将卫龙辣条升级为“卫龙不只是一种辣”的品牌定位，通过布局麻辣、咸辣等新的产品口味，稀释消费者对于“卫龙=甜辣”的固有认知，拦截麻辣王子等竞争对手的侵袭，收复失去的市场。

针对区域品牌、杂牌的低价竞争，卫龙重新正视辣条作为草根零食品类，学生仍是最主要消费群体的现实，针对食杂店、高校等渠道丰富了1元、3元价格带与散装区的产品，通过价格卡位实现对区域品牌、杂牌的拦截。 在卫龙决策层一度因为渠道价格冲突而犹豫不决时，里斯咨询洞察到零食量贩店这一新兴趋势渠道，成功说服卫龙通过差异化规格包装来对该渠道进行布局，一方面降低对其他渠道价格体系的影响，另一方面成功把握了新的渠道增量。

其次，卫龙将魔芋零食上升为企业的第一战略，同时进行了“更低热量”的重新定位，成功开辟出一个低热量辣味的零食新品类。

针对中国食品产业健康化的大趋势，卫龙与里斯咨询没有一味固守企业已有优势，而是正视并积极拥抱“趋势”。在研究过程中，他们发现未来趋势中有较为矛盾的两个方面，一方面，随着人们健康意识的觉醒，热量高、怕长胖是辣味零食消费的最大痛点；另外一方面，随着消费者口味的变重，辣味零食是零食行业最具确定性的增长点，在未来仍有广阔的成长空间。那么，如果有一种既具备低热量特征，同时口味又能受到消费者喜欢的辣味零食无疑是零食行业的一个战略机会点。

而作为卫龙第二大明星产品的魔芋爽，相比其他辣味零食有着显著的低热量、低负担优势。在用户调研过程中，里斯咨询还发现大量消费者从其他辣味零食品类转向魔芋爽的趋势，正是由于其低负担的品类特征所带动。而除了认识到魔芋爽“低热量、低负担”特性的用户之外，在整个泛辣味零食消费群体中，还有大量潜在用户没有建立起这样的认知。

除了通过本土市场的历史数据来验证趋势，美国、欧洲与日韩等“高阶市场”数据是另外一个验证行业长期趋势的很好途径。在与中国消费者群体相近的日本市场，里斯咨询也发现魔芋类食品有着广泛的普及度，这进一步坚信了它对于魔芋零食市场潜力的判断，认为其在市场规模上有望超越辣条成为卫龙的第一大品类。基于此，里斯咨询提出了一个之后被证明价值百亿人民币的关键建议，即将“魔芋爽”作为支撑公司未来进一步跃迁的第一战略，并针对其进行“更低热量”的重新定位。

对于这项建议，卫龙决策层一开始有着较大异议。一方面，对于以辣条起家的卫龙，对辣条品类有着天然的亲近情结，认为辣条是理所应当的第一品类；另一方面，魔芋爽产品也已经推出多年，在经过早期高速增长之后开始于近些年回落，这导致卫龙决策层很难相信只是通过产品的重新定位，便可以化腐朽为神奇，进入到新一轮的增长通道。里斯咨询团队最终凭借充分的市场调研数据与“趋势大于优势”的严谨逻辑，成功说服了卫龙决策层顺应未来健康趋势，决定在魔芋零食品类进行战略发力，并投入更多资源来抢占这一品类的市场与心智份额。

在双方达成战略共识后，卫龙再次展现出了一家优秀企业的行动力，其围绕魔芋爽“更低热量”的重新定位，与广告公司合作推出了一个连续说出22个“低”字，最终落脚在“热量低了，爽多了”的15秒广告，并组织了大规模的宣传活动，很好地在消费者心智中建立起了魔芋爽作为“低热量”辣味食品的品类认知。

几乎超出所有人预期的是，在新的变革方案实施后，市场效果立竿见影。在新战略方案实施后的第一个完整财年2024年，卫龙在辣条为核心的面制品领域收入26.67亿元，同比增长4.6%，成功抵御了一众竞争对手的冲击，捍卫住了辣条品类之王的地位。最为惊艳的是，以魔芋爽为核心的蔬菜制品2024年全年收入33.71亿元，同比增长59.1%，2025年上半年继续保持了超过40%的增长，堪称卫龙的“东方树叶”。短短两年时间，魔芋爽便从10多亿快速增长到数十亿人民币的销售规模，这便是基于品类视角进行战略创新的力量。卫龙董事长刘卫平在接受媒体采访时也坦诚，里斯咨询做出的最大贡献之一，便是厘清卫龙未来发展的战略重心，明确了魔芋将成为未来更大的增长极，让卫龙公司重新认识到了魔芋零食品类的战略价值，并成功激发出了这个品类的巨大潜力。

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品类创新，事半功倍

在投资领域有一句名言，“苹果树不会长到天上去”，意思是任何一家企业都有着自己的成长天花板。但中国改革开放之后的数十年间，各个领域不断扩大的增量市场给很多企业造成了一种错觉，即企业的增长会一直持续下去。

但随着近些年中国商业从增量时代到存量时代的突然转换，大量企业曾经持续多年的高增长都戛然而止，这让它们才突然理解“苹果树不会长到天上去”的道理。进入到存量时代，企业的商业机会变得越来越少，因此竞争也越来越内卷，大量行业都重燃价格战，导致越来越多的企业都业绩承压。

那么，在存量竞争时代，企业应该如何突围呢？很多企业一开始都将重点放在了运营层面的效率提升上，但均成效不大。全球著名战略大师迈克·波特先生其实很多年前就在《什么是战略》一文里谈到，运营效率不能代替战略，由于运营效率提升存在生产力外溢与竞争趋同性的特征，其无法帮助企业实现真正的脱颖而出。迈克·波特认为，真正能够决定企业成败的是差异化的战略。

但一提到差异化战略，很多企业家便会无所适从，而陷入对颠覆性技术、产品的创新焦虑。但农夫山泉在东方树叶，卫龙在魔芋爽上的成功实践证明，战略创新并不意味着一定需要革命性的发明与技术突破，通过定义新品类也能收获出色的效果。

除了农夫山泉与卫龙的案例，还有大量中国企业通过品类创新实现了重大战略突破。里斯咨询进入中国的2007年，正处于中国经济高速增长的增量时代，当时其相继服务了真功夫、茅台、王老吉、长城汽车、习酒、老板电器、杰克缝纫机、雨虹防水、今麦郎与香飘飘等一众公司，帮助它们很好地研判了增量时代每个细分市场的趋势性变化，并成功把握住了历史性的成长机遇。在进入存量竞争时代后，里斯咨询仍能通过品类创新，帮助企业打破成长瓶颈，进化成为行业中令人瞩目的增长冠军，例如低温酸奶增长王简醇、建材增长王大角鹿、越野SUV增长王坦克、液体钙增长王迪巧与电动车增长王小鹏汽车等都是典型案例。

当上述企业通过战略创新实现业务规模化之后，更高的效率与更好的盈利能力也就水到渠成。而如果不去思考战略创新，只是单纯从运营层面优化效率，则往往无法建立差异化，也就无法实现真正的高效率与高利润。

上述一系列案例，已经能够充分证明无论是增量时代还是存量时代，品类创新理论都具有很强的普适性。笔者建议那些正遭遇增长瓶颈的企业一定要能够跳出运营细节，从战略层面，从用户心智，从长期趋势，从品类视角出发，去思考企业的创新之路，这将是一个事半功倍的破局方法。存量竞争时代，只有那些能够在行业中持续实现成功品类创新的企业，才能够在未来实现持续的迭代进化，进而成长为一家穿越周期的长青企业。