2004年，我们怎样推进专业服务公司的销售变革

2003年初，试图向IBM 学习、致力于从产品向服务转型的联想，收购了当时国内风头正热、规模最大的IT 咨询公司 #汉普咨询，并挖来了时任惠普咨询的总经理Alex担任汉普咨询的总经理，随后，Alex从老东家、引领中国IT 咨询风气之先的惠普咨询中，延揽了包括我在内的多位同事加入汉普咨询。参见 《汉普咨询兴衰简史》《新书渊源 ｜ 汉普咨询开辟中国的业务流程管理》。

我们这组空降到联想汉普的团队对公司管理体系进行了重大的改造重组，主要原因是，当时尽管汉普在社会上名声很大，但是从财务、内控的角度上，问题很大，主要表现在：

一是项目交付不确定性强，合同规定的项目范围不清楚，资源安排不合理，风险评估不全面，造成很多项目交付拖期，应收帐款高企，不仅财务账面上处于巨额亏损状态，就连现金流也是持续入不敷出，

二是公司内部管理混乱，销售腐败现象严重，经常出现销售飞单子、以及以客户要求为名从合同中分割利益，甚至有几百万的项目合同，客户经理声称三分之一是给客户的回扣，要从公司套现。

销售是公司经营的火车头，对公司管理变革的核心是销售变革；由于交付风险造成的经营财务困境，根因实际上是销售不专业造成的。

我们认为过去公司销售的理念和导向有很大问题，只看重跟客户的关键人拉关系，甚至用不正当手段金钱开道，为做生意而做生意——没有以企业客户的价值创造为中心，来塑造价值、沟通价值和交付价值。

当年我们这批人算是中国第一批企业服务行业从业者。就销售而言，大家工作经历实际上并不久，最长的也就七、八年时间，不像现在这个行业的中坚，都是有十几年、二十几年经验的行业老炮了。这批人教育背景都很好，头部985 学校毕业，职场之初就经过了初代外企的严格训练，大家把销售看作是一种价值创造的专业，而非混社会的利益掮客。

在销售的专业性上，恰好在2001 年时，惠普内部经历了全球实施Siebel CRM 的过程，我们这批人都经过Siebel的销售专业人士培训和认证，所以自然就将Siebel 销售方法的Target Account Selling 和 Enterprise Account Planning 这两套体系提炼、移植到了新公司的销售管理体系里。

同时，惠普内有非常多的专业销售培训，其中对我们造成最深影响的有Wilson Learning 的顾问式销售培训课程、 Getting to Yes高级商业谈判技能等，我们也将这些体系融入了汉普的销售方法论里。

其三，当时行业里流行一本叫做《圈子圈套》的销售小说，我们几位觉得这本书非常有启发，不仅是大客户销售方法，还体现了销售人员的自我修养——如何把自己打造成让客户信赖的伙伴；让别人愿意跟你交往，你就要记住，工作只是生活的一部分，努力构筑自己独特的人格魅力。在我们的销售素质培养中，特别以这本小说作为蓝本，提炼了大销售的特质。

有别于过去销售纯粹以“做关系”为中心，我们提出了在销售中要以“正面价值”沟通，和“客户关系”的人际游戏保持平衡，一个单能赢，关系只占一半的作用，正面价值占到另一半：

在销售组织上，我们重构了销售组织模式，以销售、行业专家（售前）和交付线，按照大客户销售商机共同组成打单团队，我们称为Bid team，根据实际情况由三个组织中的某一个组织的领导牵头，牵头人称为bid manager（说个题外话，2008 年我加入IBM 后，在IBM公司的销售管理语境里，bid team 和bid manager，是另外的意思，我还弄出一些误会，我们这种模式的 bid manager 在 IBM 销售管理体系里叫 opportunity owner，简称 OO）。

这就是今天业界广为流传的所谓华为的“铁三角模式”，我们做这套体系，比华为早了近十年。

应该说这一系列变革在我们空降汉普之初，是非常成功的，在当年也是引领行业之先，至少取得了两个显著成效：

一是大幅减少了销售组织的腐败现象，提升了销售的专业性，二是在钢铁、机械、交通等少数几个行业，建立了行业解决方案能力，在这些行业里，我们可能是唯一能跟IBM、惠普、埃森哲等国际领先公司进行正面竞争的国内公司，甚至连四大都没有非常显著的行业解决方案能力。

后来行业风云变化，汉普也成为了历史记忆。不过，今天怎样提升销售专业性，仍是中国企业服务行业亟待解决的问题。