沃尔玛创始人、山姆会员店之父的 80 条思考：真正的成功秘诀是适应社会发展的趋势

导语：在几十年的行业剧变中，全球老牌零售巨头沃尔玛为什么能一直不断创新，基业长青？

田姗姗/作者 砺石商业评论/出品

成为入选《财富》杂志评选的世界 500强榜单，是很多企业的终极梦想，但有一家企业已经连续 11年11年蝉联《财富》世界500强榜首，这家企业便是全球零售巨头沃尔玛。

尤其在中国零售市场，当前各大电商巨头占据市场主导地位，线下零售日渐凋零。但就是在这样的背景下，有一家超市却在中国逆势增长，其就是沃尔玛期待的山姆会员店。与胖东来并列，山姆会员店是近些年中国线下零售行业的学习标杆，不过山姆会员店的规模要远较胖东来大得多。

在几十年的行业剧变中，全球老牌零售巨头沃尔玛却能一直不断创新，基业长青，这让人们对其背后的深层次基因很感兴趣，这一切都还得从沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的经营理念说起。本文整理了山姆·沃尔顿在领导沃尔玛30多年的80条商业思考，包括他在战略、零售、企业经营管理以及人生经验等方面的一些思考。从这些思考，我们能找到沃尔玛持续穿越周期的秘密。

一

关于沃尔玛崛起的战略

1.沃尔玛能取得今日的非凡成就，真正秘诀是适应社会发展的趋势。

2.许多机遇是由社会需求催生的。

3.当大公司争相从一个大城市发展到另一个大城市时，它们变得太过分散，深深陷入不动产、城区规划和地方政治的漩涡之中，反而将城市之外的大好发展机会留给了我们。

4.我们学到了重要的第一课——在美国的小城镇里，有着非常巨大的商机，比任何人所想象的要多得多。

5.即便人口少于5000的镇子，我们也会开店，而美国有非常多这样的镇。对我们来说，可扩展的空间很大。

6.我们没打算进军城市。我们的做法是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。这一策略几乎无往不利。

7.我们的经营策略是在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。

8.小镇顾客的强烈需求让沃尔玛的诞生成为可能，让我们的店飞速兴旺，并最终将我们的理念散布到差不多整个国家。

9.多年以来，我们完完全全地遵循着这样一条原则：那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。当我们在小镇上开店，保证每日低价、购物三包、便利的购物时间，而作为我们对手的那些老式杂货店，仍然收取45%的商品利润、商品品种有限、购物时间有限，他们立马就被我们打败了。

10.在所有我听说过的关于沃尔玛的说法之中，没有什么比“沃尔玛是美国小镇之敌”这个论调更让我难以理解的了。沃尔玛向小镇居民提供低价商品，为他们省下来数十亿美元，一点儿不掺水；我们的商店还创造了成百上千个就业机会，这些让相当多的小镇避免了衰亡的命运。

11.为什么人们会认为我们应该为小镇的衰败负责。这一切是零售业中一场必要和必然的变革，就像马车必然会被汽车取代，马鞭制造者必然会消失一样。

12.小型商店注定会消失，至少数量相对于过去来说会大大减少，因为一切都是由顾客决定的，他们有着自由选择去哪儿购物的权力。

13.商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。没人该对别人的生计负责。

14.美国商业想要繁荣，想要具有竞争力，我们就必须接受：商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。

二

关于零售的本质

15.80美分的价格买进一件东西，如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多，总的利润会多很多。这正是折扣销售的精髓所在。它最终改变了整个美国零售商售卖和顾客购买商品的方式。（1950年代，山姆在经营加盟杂货店时，提出了“女裤理论”，发现了薄利多销的秘密，后来这成为美国折扣零售业的哲学。）

16.（1970-1980年代）绝大多数的竞争对手已具备了配送中心和完备的体系，而我们还得从零开始。所以理论上说我们真的毫无胜算。但事实是它们没有真正地实施折扣销售，而是固守着老旧的百货店经营模式。它们太习惯于45%的利润，绝不会放手。对它们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由低成本、低损耗和低价格，终结了百货店经营理念占主流的时代。

17.在我整个零售业的生涯中，我一直遵循一个原则：在零售业中获得成功的秘诀是满足顾客的需要。

18.很多时候，我们把生意弄得过于复杂了，用电脑作出销售报告、周转率速度报告，任何你想做的报告，甚至是柜台陈设。但只要你简单地站在一个顾客的角度想一想，你就能很好地进行商品陈列和搭配，比通过任何其他方式做到的都要好。

19.站在顾客的角度考虑，你必须考虑细节问题。“零售业中细节取胜”，这话百分之一百正确。

20.站在顾客的角度思考问题，是我们贯彻顾客至上原则时最重要的基本方式。

21.从一个顾客的角度出发，你会有很多要求的：商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。

22.必须帮顾客省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步——这正是我们的宗旨所在。

23.超越顾客的期望。如果你做到了，他们就会成为常客。

24.妥善处理你的每一个过失，不要找借口——道歉。

25.当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。

26.每个员工都必须在太阳下山之前完成自己当天的任务，如果顾客提出要求，也必须在太阳下山之前满足。

三

关于企业经营

27.要做大，先做小。

28.规模越扩大，着眼小处就越重要。因为这一点正是我们成为一家大公司的原因——从不在行动时把自己看成了不起的大公司。

29.着眼小处是一种几乎任何企业都能够靠它赢利的方法。企业越大，会越迫切地需要它。

30.以最小的运营单位为依据来将公司的定位进行细分。

31.一次只考虑一家店，这听上去挺简单的，但它真的是我们必须不断放到第一位来强调的。我们的销售额和收入的持续增长不意味着我们比别人聪明，也不能说明是因为我们规模的扩大才取得这些成绩的。那只意味着我们的顾客在支持我们。要是顾客不支持我们了，我们的收入就没了，我们就得去另谋出路，就这么简单。

32.比竞争对手更好地控制成本。

33.与其回避竞争对手，不如与它们正面交锋，这是我们所作出的最明智的战略决策之一。

34.每个星期六凌晨2点或者3点钟，我会到公司把这个星期的各项统计数字都过一遍，通常会花上3个小时。这样在周六晨会之前，我已经比其他每个人都更胸有成竹了。通过那些表单，我能了解一家店的经营状况，即使我已经有段时间没去那家店，只要我提醒自己一下这家店的某些情况，比如经理是谁，我就能想起他们这个星期的营业额以及工资开支是多少。

35.出差时我总是带着我的小录音机，录下我和同事谈话时产生的点子，也带着我的黄色小本本，列着我们公司需要做的10到15件事情。这个列表让主管们很抓狂，不过它也许更多是我对公司作出的重要贡献之一。

36.为了保持一种合理的增长速度，沃尔玛始终必须考虑到今后5年的规划。

37.沃尔玛公司在配送和运输方面做得如此成功，因为高层管理者将其看成一项竞争优势。

38.我们在配送和运输方面投入了大量资金。有许多公司不愿意在配送上花费哪怕一毛钱，除非是迫不得已。而我们则毫不吝惜，因为我们不断证明它能降低我们的成本。要了解沃尔玛，这是一个非常重要的战略要点。

39.（1970年代中期）早早着手进行所有配送系统的建设，着手建立新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，为我们后来（1980年代的爆发增长）的发展铺平了道路。

40.一开始，我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——实际上就是我们的采购机制，每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，这些年来，当我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。

41.物流配送和信息技术方面，我们不得不赶在当时（1968年）的时代前面，因为我们的分店都分布在非常小的城镇上，我们必须同它们保持联系，保证它们的供货。（1968年起，沃尔玛开始构建内部通讯网络系统和配送系统。）

42.分店必须要在配送中心或是仓库的配送范围之内，距离配送中心不能超过一天车程。

43.（1970年代末）我们由配送系统实现的效能和规模经济，正是我们最大的竞争优势之一。

44.1978年，我们的总裁及常务总经理促使我投资于条形码及存库标识存储系统，以及卫星系统。事实证明这成了我们另一个极大的竞争优势。我们能够通过它得到即时信息。任何一个制造商对他们商品在我们店里销售情况的了解都不会比我们更多。

45.信息能够带来某种力量，而我们通过计算机能够做到的程度让我们有了强大的竞争优势。

46.我们不在广告上花太多钱，而这帮助我们省下了一大笔广告费。在主要是偏远农村的地方，要是你像我们这样，把店从一个镇子开到另一个镇子，通过人们的口口相传就能很快地把你的促销信息传递给顾客，而不需要作任何广告宣传。

四

关于组织管理

47.一个看似矛盾实则正确的事实是，越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。

48.一旦我们开始将员工当作合作伙伴来对待，很快就发现这对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。而员工们也很快发现，当公司状况越来越好时，他们的收入又会怎样大幅度提高。

49.只要一家公司的员工说他们需要工会，都是因为资方管理不善，没能处理好与员工的关系。一般来说，这种情况都与一线管理层的所作所为有着直接关系——管理者做了某些愚蠢行为，或是没有去做某些好的事情。

50.做一个站在员工身后的管理者，要擅长激励他人，同样也要擅长检验激励的效果。

51.从威拉德·沃克（沃尔顿在1952年开连锁杂货店时聘请的第一位职业经理人）那时起，我们就允许我们聘请的管理层人员成为有限持股人。比方说，我在一家店的投资为5万美元，那这家店的经理则可以投资1000美元，他就拥有2%的股份。

52.1971年，我们实施了第一项大的措施，一项面向全体员工的利润分享计划。我觉得这是最让我感到骄傲的一项举措。利润分享在很大程度上是保证沃尔玛不断向前发展的诱因。每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。我们利用一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入他或者她的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。

53.我的任务就是挑选优秀的人才，给他们最大的权限，也让他们担负最大的责任。

54.寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，员工就会受到表扬。

55.沃尔玛的特点是，在最需要的时候能够拥有合适的人干合适的工作。

56.顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。

57.我保证工作进度的一个方法就是，每天很早到办公室，即使不是星期六阅读报表时也是这样。早上四点半就已经在办公室对我来说不是什么稀奇事。

58.公司发展得越大，将责任和职权下放到一线，特别是下放到那些清点货架、同顾客打交道的部门经理手中，就越重要。

59.同顾客交流的一线员工才是唯一知道实际情况的人。你最好去了解他们知道的事情。这实际上也是全面质量管理的精华所在。

60.分享信息、分担责任是合伙关系的核心所在。它能让人产生责任感和参与感。

61.在任何一家公司，总有这样的时刻，有些人需要离开，即使他们曾经作出过巨大的贡献。

62.最好的管理者是那些在所有的基层部门摸爬滚打过，对公司的整体概念具有出色构想的人。

63.把沃尔玛的体制浓缩成一个词，就是“沟通”，这是我们真正成功的关键之一。我们通过多种方式来实现沟通：从周六晨会到非常简明扼要的电话交谈，到我们的卫星通讯系统。

64.我设法推行2%的营业费用制度。换句话说，销售额的2%应该足以支付我们的差旅费、办公费、我的工资和巴德的工资——在我们开始增设地区经理或是其他事务部门之后，还有这些人的工资。从5家店发展到2000多家店，这条基本准则从没变过。

65.力图精简。我们用更少的人员进行运营，同其他公司相比，我们让我们的人干的活更多。大家都在起早贪黑地干活。这是我们的传统，我们的习惯。我们应该比我们的竞争对手更有干劲，更有效率，而且我们已经达成了这个目标。

66.只靠金钱和所有权来进行激励是不够的。要不断地、日复一日地想出新的、更有趣的点子来激励和考验你的同事。设定高目标，鼓励竞争，然后进行评分。奖励要丰厚。

67.在沃尔玛，我们给主管们开的薪水一直低于同行业的标准，有时候可能低了很多很多。但我们一直偿付给他们股票红利和其他同公司业绩直接挂钩的奖金。公司业绩好，他们收入就多。

68.我商务旅行都是坐飞机二等舱。我觉得，作为一个领导，应该要以身作则。要是我要求大家都坐二等舱，而我自己却坐头等舱，那就不公平了。一旦你那么做了，不满的情绪就会开始生长，你的整个团队就会开始分崩离析。

五

关于人生观

69.人生是一场公平的交易。要是我想达到我给自己设下的目标，就必须每天都为之奋斗，坚持不懈。

70.（1945年）我对自己要创立的事业规模没有任何（远大）梦想，但我有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。（1945年，山姆·沃尔顿在美国小城镇纽波特开了一家富兰克林的加盟杂货店，这是他从事零售业的开始。）

71.我完完全全地坚信，能够提高我们生活质量的唯一途径，就是正确地、有道德地运作我们称为“自由企业”的体制，这对于在大萧条时代长大的我们来说，是有切身体会的。

72.我不是一个对失败耿耿于怀的人。

73.把麻烦看成挑战。

74.成功了便尽情庆祝，失败了要会自我解嘲。不要老是端着。放松，要会找乐子。展示你的热情——自始自终。

75.我一直强烈地感觉，不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。

76.独辟蹊径，藐视常规。如果每个人都在用同一个办法做事，而你反其道而行之，找到适合自己的位置，那也许是个很好的机会。不过你要做好准备，有许多人来阻拦你，告诉你走错方向了。

77.缺乏榨取对方最后一美元的天资，这大概就是我不能成为世上最佳谈判者的原因之一。

78.我很小就认识到，小孩子帮着家里挣钱，努力付出，而不仅仅是索取，是很重要的。在这个过程中，我们认识到，用自己的双手挣得一块钱是多么不容易的事，而当你真的做到了，就更了不起了。

79.我从孩童时代起就了解了每一元钱的价值。我不觉得豪宅香车是沃尔玛文化应该体现出来的样子。兜里有钱是很棒的事情，我也很高兴看到我们有些人年纪轻轻就可以退休享受悠闲生活。但要是一个人太沉溺于优裕的生活了，我也许就得做点什么了，因为他背离了他应该时刻关注的事情——服务顾客。

80.我希望我的孙儿辈和曾孙辈明白一点：只要你开始卖掉公司股票以维持奢华的生活，我就会从坟墓里爬出来找你算账，所以连想都不要去想。

参考资料来源：

1.《富甲美国：沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传》，2015年

2.《从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程》，彭剑锋/孟泽元

3.《沃尔玛天天低价的战略如何形成？》，加华资本，2024年9月

4.《沃尔玛专题研究：世界零售霸主的成功基因》，招商零售，2017年