从按需供应链到全球时尚领军：SHEIN如何改写产业格局？

文丨Freeman

今年1月，海外TikTok难民意外涌进小红书，48小时的时间里，平台单是美国本土创作者数量就新增了70万，这也是历史上中国与海外年轻一代的互联网用户，打破物理限制首次在社交媒体上进行大规模交流。

除了常见的文化差异，关于生活方式的很多信息差讨论声量也很大，比如美国网友惊讶于中国人普遍不认识SHEIN，而这家公司在美国即使谈不上家喻户晓，也是年轻时尚消费圈里当之无愧的中流砥柱。

2011年，美国经济学家皮厄特拉·里佛利写出《一件T恤的全球经济之旅》，适逢经济全球化进程如火如荼，地球村的概念成为了世界共识，《一件T恤的全球经济之旅》向人们揭示了一件再普通不过的消费品，背后的生产链条也可以是千丝万缕的，以至于一度改写了很多国家、地区的产业面貌。

作为近些年始终在全球各市场入榜最受欢迎的时尚品牌，也是中国出海最成功企业之一的SHEIN，它在中国低调、隐形的特征源于「幕后」的角色定位，也就是SHEIN这些年虽然不断通过中国供应体系的优势辐射到全球时尚产业，但这些动作，多数情况下是难以被大众感知的。

直到SHEIN带来的影响，渗透到了全球时尚零售乃至电商领域足够深的位置，人们方才后知后觉：根据分析平台ECDB的数据，SHEIN超越沃尔玛、耐克等品牌成为全球时尚电商的领军角色；咨询机构GlobalData的数据也显示，SHEIN是2024年增长最快的时尚零售商，市场份额已经超越了Zara、H＆M等国际巨头。

用后视镜的视角来看，SHEIN的布局显然不是朝夕之间就能完成的，想要拆解它成为巨头的路径，要从两个领域着手，一是时尚零售，二是电商平台。

两者的共性在于，无论哪个领域，SHEIN在创新这件事上的态度始终如一。

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在谈及SHEIN之前，我们要先知道时尚是一个拥有上百年历史的产业，而所有历史悠长的产业身上几乎都有一个共性，就是新玩家立足容易，但想要规模化很难。

比如全球汽车产业浮浮沉沉，但相互制衡相互博弈的大公司数量始终不算多，甚至一度被直白粗暴地划分为德系、日系等流派，直到新能源浪潮打来，这种持续了数十年的局面才生出变数。

换句话说，能在这些产业里成气候的公司，一定也在某种程度上改变了游戏规则。

时尚零售上一轮的新物种，是以Zara为代表的「快时尚」品牌。相比传统模式，它极大程度上优化了供应链反应速度，一件服装从设计到摆上门店只需要半个月左右，由此门店每季度会比其他品牌多出数轮上新周期。对消费市场而言，这种新鲜感是传统时尚难以满足的。

站在Zara等「快时尚」品牌的视角上看，SHEIN所创造的「按需时尚」能在如此短暂的时间里取代自己的创新，实属一种意料之外。

SHEIN脱颖而出的关键，当然还是对供应链进行了一次彻头彻尾的数字化改造，打通了「观测需求-首单小批量生产-根据市场反馈决定是否追加生产」这一链条，从而在以天为单位发生变化的潮流趋势里，建立起一个更具竞争力的商业模式-按需时尚模式。

这也是为什么行业媒体在提及SHEIN的时候，都绕不开柔性、敏捷这两个关键词。一款时尚单品通过百件小批量生产迅速投放至市场，然后根据实时反馈做出是否追加生产的决策，在满足消费层需求的同时，还能大幅降低库存积压、浪费，由此取得价格竞争的核心优势，这无论在过去传统还是「快时尚」的模式里，都断难见到。

供应链当然也乐于拥抱「按需时尚」，原因在于它给充满了不确定性的市场提供了一种切实可行的解决方案，那就是潮流趋势永远都会有变数——时尚品牌无法做到精准预测消费者喜好——但应对趋势的方式，却可以是游刃有余的。

很大程度上，SHEIN打造的这种按需柔性供应链才符合极简主义：只有看到消费市场的动机，供应体系才会有所行动，把决策链条压缩到最短，也就意味着各方都拥有最低的成本。

更不用提，两年前SHEIN开始引入第三方卖家，大举平台化的意图，就是要将「按需时尚」辐射进时尚和电商产业的深水区，既是把多方共赢贯彻到底，也在为自身寻找第二条增长曲线。

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早年间在广州做女装生意的杨望平，长久以来的愿望是开一家「漂亮工厂」，但囿于传统服装批发大订单、高库存、长账期等风险，他迟迟未能下决定，不敢贸然投资。

2022年，杨望平与SHEIN合作成为供应商，看到单量稳定、风险可控后，终于拍板投入到工厂建设里，并说服一众工人拥抱「小单快反」的新生产模式，而后月订单数量从数千到上万，甚至2023年「黑色星期五」期间突破了50万单，不仅圆了自己的漂亮工厂梦，还借此实现了工厂的数字化、智能化转型。

外界通常会认为，像时尚这样的传统产业，不太需要在技术领域有所深耕，而SHEIN近些年的动作，似乎势必要打破这种认知误差。

2023年，SHEIN建立了首个服装制造创新研究中心，目的之一就是为了要把自己创造的这套柔性供应链进行理论、体系化，以便于一生万物，更大范围渗透进时尚产业里。

这又是一件我们常说的「难而正确的事」，难点在于对供应商的培训不仅是累活，更是需要高投入的技术活。从技术支持到自动化设备研发，从开发数字化系统到管理流程标准化，每一个环节都需要在细微之处大做文章，才能在规模、背景、能力不一的供应商身上实现标准对齐。

作为过来人，杨望平的表达十分坦率，他说工厂不会为了智能化而智能化，愿意相信SHEIN，是因为它给予的指导足够「接地气」。

事实便是如此，供应商们或许难以读懂智能化、数字化这些拗口的概念，但对于行业里发生的种种风吹草动却比谁都更敏锐，身处新兴技术落地最务实的国家里，他们比谁都清楚，每一个变化，可能都意味着一次难得的机遇。

单是过去两年，SHEIN在服装制造创新研究中心等地就开展了上千场培训，覆盖数万商次，授人以渔的背后，其实是SHEIN作为品牌对整个行业变得可持续发展的预期。

好市多CEO吉姆·塞内加尔在公开场合不止一次提到「华尔街关注下周四的利润，而我们关注50年后的生存」，这话固然有些讨巧的成分，但也说明了在可持续发展这件事上，全球大公司的掌舵者恐怕都有相似的共识。

正是知道塑造一个通用标准的重要性，SHEIN持续押注技术领域才不会有丝毫犹豫，在服装制造创新研究中心拔地而起的两年里，SHEIN在技术创新上累计投入超1.7亿元，如此体量的投入，放在传统时尚产业里是十分罕见的。

除此之外，SHEIN在探索产业链上游技术创新的态度也十分积极，比如今年与功能化学和新材料领域的诸多企业合作成立「SHEIN&传化化学联合实验室」，旨在打造纺织印染技术的新国际标准，让服装工艺的落地成果，加入到「按需时尚」的供应链条里。

包括SHEIN联合东华大学研发推出新一代再生涤纶解决方案，跑通更广泛材料回收、循环利用的这条支线，以及在生产、运输环节上牵头的绿色化转型，都是在贯彻可持续发展这个北极星指标，并对产业整体带来启发价值。

要知道SHEIN的大部分供应链都分布在国内，这番对产业链的赋能，也是巩固中国时尚产业在全球范围内的话语权。

还是那句话，坐上牌桌的前提，是要吃透——或是重新创造——游戏规则。

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随着柔性供应链对业界产生的渗透和影响还在不断加深，创新也不应只是暂时的，而是一项永无止境的长期战略。SHEIN的按需时尚仍然在持续的技术创新中升级迭代。起码在眼下时尚领域新兴的趋势里，拥抱与否，也决定了千千万万个时尚乃至更多产业的参与者，在全球化这条道路上能走多远，在产业升级中的浪潮中能跃多高。