逆境中的律所管理（下）
法律先生官方账号作者 | 严肃一回的
来源 | 法律先生
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分3个部分来做这个话题的收尾：
什么是律所的本质？
如何界定律所的成功？
逆境中的管理者的真正挑战在哪里？
律所的本质是什么？
1937年，27岁的科斯（R.H.Coase）写了一篇石破天惊的论文：
《企业的本质》（The nature of the firm），他试图回应两个最根本的问题，企业这样的组织形态为何会产生？他的边界又在何处？
一开始，几乎没有什么人在意这篇论文，要在22年后，这篇论文的价值才被人发现。人类逃避真正问题的能力，其实从来都如出一辙。
沿着科斯的思路，我们再来问一个为什么：律师作为一个古老的行业，从来都是师徒制或者家族沿袭的模式，为何到了近代，会突然出现这种现代律所的组织形态？
面对日益复杂的社会与经济，所有的行业都要面临两个核心问题：如何降低交易成本，以及提升生产力以满足社会需求。
这一点，律所也不能例外：
要么给律师服务带来溢价，要么将不同的律师经过组织安排，提升他们的生产力，或者，就得有供应链优势，或者叫做成本优势）。
（在这里举个例子，金杜其实是一间了不起的律所，是因为他的组织形态更符合现代企业的标准，同时，他本身也带给律师服务以更多的溢价，即使在溢价不在的时候，他也可以通过组织协调，提升律师们的生产力，去解决一些复杂而艰巨的问题）。
不然，律所的价值何在？只要一个菜市场，给每一个人摆个摊？这叫做什么现代律所呢？！
如果这样，律师就会换来换去，找到不同的菜市场，卖相好一点的，人流量大一些的，或者是城管和谐一点的等等。
这样的话，律师的生产力未得到真正的激活，而律所作为组织的价值也没有得到彰显。
这样的律所，在顺境中，可以继续发展，但是在逆境中，就很容易被市场扫地出门，想象一下你所在城市的商场，他们的变迁史就是一个很重要的警示。
如何界定律所的成功？
律所管理最难的地方，其实就是如何界定何为成功？这一点，对一个律所的第二代管理者而言，更是如此。
一个律所的规模足够大，就是成功？一个律所在本地，如果成为第一，就是成功？如果一个律所的创收超过1亿，就是成功？一个律所的品牌好、专业好，就是成功？
我在上面两篇讨论逆境中的律所管理的文章后，有许多朋友给我反馈，他们认为逆境顺境都是一样，就按照原来的做就好，一样也可以获得成功。
当然，如果我们的目标是规模，比如1000人，那只要完成了就是成功，逆境顺境有什么关系呢？不过是难度系数大小而已，坚持过去的讨论，大概率会实现目标。
可是，问题是，有了规模化之后呢？一个律所的目标，就结束了？一个律所要实现什么样的独特的社会价值与社会目标在哪里？
为什么我们要做这一间律所，我们的初心与发愿是什么？难道不是为了实现心中所愿？难道我们的心中所愿，就是的当一家规模大所的主任？
我突然想起了20年前，我有一个客户，他说他想盖一间成都北边规模最大的菜市场。后来，他也成功了建成了。
再后来，我有次路过那边，看见原来的菜市场变成了一个商场，只是不再属于他。
有个大所的合伙人有次告诉我，他要成为这件律所的第二代管理者了，我只给他一个小小的建议：那你要先界定何为成功？
他追问，该如何界定呢？
我回答：简单！追问自己，自己的梦想是什么！
逆境中的管理者的真正挑战在哪里？
上面两个问题，其实是律所发展过程中的历史遗留问题。在市场好的顺境中，我们来不及问这两个问题，就被市场推向了潮头。
可是，这两个问题并没有消失，在市场不好的时候，在逆境中，她就会冒出来，困扰你，困惑你，压住你。
新一代的管理者，得补上这个作业，要去认真思考，该如何提高溢价，提高供应链的整合能力，如何进一步提高生产力？
为此，该如何重新选择市场？该如何重构组织？该如何重塑律所的愿景与理想？该如何激发大家的斗志？该如何激励人们，团结一起？
更重要的是，面对日益严峻的未来情况，自己对于这家律所发展的蓝图到底为何？这个成功的愿景，是否足够激动人心？或者，关于服务/产品改革，有什么好的创意？
乔布斯曾经说过，“优秀的创意与产品之间隔着巨大的鸿沟，实现创意的过程中，想法会发生变化甚至变得面目全非”。
逆境中的律所管理者也同样如此，他们真正的挑战是，自己一腔热血，万种心思，与梦想中的律所未来，中间有一条巨大的鸿沟。
真正的考验，是如何跳过这个鸿沟，而让自己还能安然无恙？
好了，逆境中的律所管理，这个话题的公开讨论就到此为止。祝大家都能收获梦想！
