三问海尔，你到底凭什么

作者｜桑明强

时间拉回到8年前，在美国通用家电500名高管见面会上，张瑞敏被追问最核心的一个问题是“被兼并后海尔将如何领导他们”。通用家电曾是美国通用电气的“现金牛”业务，拥有着120年历史，但却几度陷入危机，直到海尔的出现。

当时这起跨国并购引起了海内外高度关注，和56亿美元资金相比，业界更好奇海尔是否拥有让连续多年业绩不佳的通用家电焕发新生的神奇能力。

事实证明，海尔的确做到了。

在融入“人单合一”模式后，通用家电取得的效果可以用颠覆性来形容，即使是在美国家电市场整体疲软的2018年，通用家电依然逆势保持着两位数增长，如今的它已经成为美国增速最快的家电公司。

“过去的8年是海尔和通用家电共同成长的8年，也是共赢创新的8年。”刚刚结束的通用家电员工见面会上，海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰把激活这家老牌企业归因于“人的价值最大化”。

当然，这只是海尔全球品牌建设的一个缩影，从近期陆续发布的全球权威品牌类榜单可以看出，海尔全球创牌已经迎来成果收获期。

在刚刚发布的全球品牌界的三大权威榜单上，我们看到了一个共性的名字——海尔，重量级榜单的强劲表现，再次印证了其全球创牌的引领所在。值得一提的是，这并不是海尔第一次上榜，而是多年蝉联，这恰恰是海尔“生态品牌”新范式始终屹立于时代潮头的真实写照。

1984年创业至今，海尔从一家年收入仅为348万元的企业，发展成为营收突破3718亿元的全球化企业，每个人都在好奇它成功的背后究竟有什么魔法？

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为什么海尔要坚持创牌

《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾在斯坦福做过一项著名的实验，他选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司平均拥有近百年历史，其中就包括大名鼎鼎的3M、沃尔玛、惠普等，他在为期6年的调研后发现一个惊人的秘密：

那些基业长青的企业多半勇于告别过去，拥抱变化。

这和海尔创业的传奇四十年经历如出一辙。

熟悉海尔的人都知道，这家诞生于山东青岛的中国企业，早已不拘泥于家电本身，而是聚焦实体经济主线，布局智慧住居、大健康、产业互联网三大板块，是名副其实的生态型企业。今天的海尔，不仅全球员工总数超过12万名，还在全球范围内建设了超过10个研发中心、35个工业园和143个制造中心。

进入21世纪以来，为了满足用户需求，海尔打造了高端品牌卡萨帝、场景品牌三翼鸟、产业互联网品牌卡奥斯、大健康生态品牌盈康一生，并在2019年正式开启生态品牌战略发展阶段，并实现持续引领。

拿有着品牌界“奥斯卡“之称的凯度BrandZ最具价值全球品牌100强榜单来说，海尔已连续6年以唯一物联网生态品牌上榜，且排名持续攀升；而世界品牌实验室发布《中国500最具价值品牌》，海尔连续21年上榜，并蝉联前三，并被评价为“2024年度最佳表现品牌”。

还有一份榜单，堪称是衡量中国品牌全球化影响力的权威“标尺”，那就是谷歌Google携手凯度BrandZ发布的《2024年中国全球化品牌50强》榜单，海尔排名第7，持续上升，蝉联行业第一，连续8年稳居中国全球化品牌10强。

这些榜单的背后，含金量不言而喻。

那么问题来了，究竟是什么让海尔能够持续引领、成为世界级品牌呢？

这就不得不提到海尔的自主创牌的长期主义理念。对此，周云杰日前参加央视《中国经济引力场》直播时坦言，海尔创始人张瑞敏先生希望能够创造一个中国的世界名牌。多年来，海尔一直怀揣着这个梦想，一直坚持海外创品牌，代工的门比较宽，但越走压力会越大；创品牌是窄门，走的时候很难进，走开以后路会越来越宽。所以，海尔从1991年大规模出口开始，就坚定了自主创牌的信念。

自主创牌是一项极其艰难的工作，不是一朝一夕就能成功。这意味着，海尔不仅要有着极其敏锐的全球消费趋势洞察能力，还要能充分调动整个组织的活力，不断保持技术创新和领先，才能打造出各国消费者最满意的产品。

复盘海尔全球创牌的过程，可以发现它经历了“走出去”、 “走进去”、“走上去”三次跃迁。海尔所打造的生态品牌厉害的一点，在于其成为国内成功走向世界级品牌的典范。

换句话说，今天的海尔不仅是当地市场上最受欢迎的品牌，同时也是引领趋势的高端品牌。拿欧洲市场举例，海尔是过去8年市场上增速最快的家电品牌，而且价格指数达到130，也就是产品平均单价是行业平均水平1.3倍，是名副其实的主流高端品牌。

“以变治变，以无边界的科技创新体系，支撑无边界的生态探索。”今天的海尔之所以能争创世界一流企业，恰恰就是因为它始终坚持自主创牌，也正因如此，海尔所引领的生态品牌实践才能闪耀全球。

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为什么海尔模式能成功走出去

周云杰指出，创业40年来，海尔始终坚持“人的价值最大化”宗旨，而加入海尔8年来，通用家电也深入贯彻了这一理念。

企业文化理论开创者、麻省理工大学斯隆商学院埃德加·沙因曾盛赞海尔模式，她在为畅销书《数字时代的领导力：通用家电转型》作序时写到，“通用家电的转型故事为21世纪商业领袖和管理与创新提供了重要经验和原则。它迫使我们重新思考一切，去想象一个拥有百年历史的美国‘白色家电’强者，在中国企业的推动下，进行彻底、系统的转型最终重新崛起。”

具体来讲，和以往跨国并购后直接空降领导管控做法不同，海尔将决策权、用人权、分配权统统下放，由通用家电自主管理，用来鼓励员工积极创新，同时利用海尔的全球资源给通用家电充分赋能。

《数字时代的领导力：通用家电转型》书中曾详细记录了这个过程，自打引入海尔人单合一管理哲学后，通用家电的高管们关注重点从效率和控制，转向有效性与适应性，随之而来的是管理体系变革，由过去的充满和控制的自上而下，转变为充分授权和促进一线员工。

通用家电的另一个重要变化发生在组织内部，他们建立了服务和支持小微的“平台”：市场营销、销售、法务等职能转为服务平台，制造、采购和供应链管理等职能单元变成运营平台。这种转变的背后，不单单是身份与标签，同时也和公司的使命息息相关：从职能为王转变为服务于小微，共同服务于用户。

这些变革带来的效果立竿见影。

以洗衣机部门为例，成立小微后，仅仅升级了一个产品平台，它就从原来通用家电中盈利最差的业务，摇身一变成为所有小微中盈利能力第二高的业务。

拿洗衣机链群（链群是一个生态链的小微群）和青岛海尔洗衣机团队研发的洗衣机来说，针对用户需要抗菌消毒的洗衣痛点，他们行业首创了超清新大滚筒洗衣机，2019年上市即引爆，到现在已经累计销售了数百万台。

后来，在大滚筒的基础上，洗衣机链群在2020年又推出了两小时洗烘干的Combo热泵洗干一体机，并再度获得市场热捧。业绩的迅速增长直接鼓舞了员工的信心，之前他们面对争第一的目标觉得“不可能”，现在他们认为“没有什么不可能”。

更进一步讲，这样的转变背后，实质上是产品不再拘泥于产品本身，而是变成了“场景”，意味着你卖的的不是一台洗衣机，而是一种很棒的洗衣体验。就像周云杰在通用家电加入海尔八周年暨员工见面会上总结时谈到的，“人是目的，不是工具，当人的价值无限大时，我们的市场就会无限大。”

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为什么我们需要更多的海尔样本

这个世界的变化之快，已经远超我们的想象——KK曾在他的畅销书《必然》中提到了一个惊人的事实：互联网从诞生到现在，其实只有不到8000天。

知名学者黄奇帆也曾在近日谈到，在内循环中国大市场的吸引下，加上中国更高水平、更高领域、更深层次的开放推动下，中国在全球化浪潮中所扮演的角色，已经发生了根本性的变化，中国企业把它们的智慧和经验赋能海外，也不再是妄谈。

尤其是在近十年，置身于全球化浪潮和人工智能新技术层出不穷的当下，超级独角兽的崛起和衰败周期被大大加速，很多西方传统管理和方法论，都受到空前的挑战。

从西方企业的发展史可以看出，那些基业长青的企业与成立之初相比，早已“面目全非”，其形态特征发生了巨大改变，这就是“进化”。

但有一点毋庸置疑，一个高瞻远瞩的公司不但善于把它们不变的核心价值观、核心使命融入到在每个国家不同的经营做法中，还能在实际操作和策略中迎合当地的文化标准和市场状况，而这正是眼下中国企业走向世界所亟需的能力。

海尔就是这方面的典型，无论是成功并购通用家电，还是对三洋白电、斐雪派克、Candy等品牌的跨国并购，海尔总能让它的生态品牌持续焕发活力。

从中国海尔，到世界海尔。在外界看来，海尔最大的不同就是始终以用户为中心，聚焦用户需求，再用非凡的创新能力打磨出最吸引人的产品，其中就包括近些年推出的非金属内胆卡萨帝热水器、离子洗空气空调以及全空间智慧保鲜冰箱等，这些产品都有一个共同特点，几乎都是全球首创。

但却容易忽略，这些能力的背后，其实是人单合一模式和开放的全球创新体系，共同造就了海尔高浓度的科技创新裂变能力。它彻底打破了传统企业赖以强大的“执行力文化”，激发每个员工的潜能，让每个员工面对用户，在为用户创造价值的过程中实现自己的价值。

这就类似于一个强大的生物系统，不仅仅需要强健有力的骨骼、肌肉和器官，同样也需要高效灵活的韧带和末梢神经，甚至周围环境的配合，而这恰恰是中国科技企业新的远征路上要一一解决的难题，在这方面，海尔已经用生态品牌的创新实践为企业高质量发展提供了一个新的解题思路。

甚至可以说，一部海尔四十年发展史，就是中国品牌走向世界的最好见证。