出海,面对价值冲突、老法失效时,根本解是什么?

500

出海,以谋求生存和发展空间,这是当今商界最热门的话题之一。

然而,看似广阔的海外市场并没有想象中的那么容易攻占,企业家们在出海不利时会不得不灵魂拷问:“我在中国这个如此之卷的市场都能做大做强,为何在竞争没那么激烈的海外市场反而不行了?”

企业决定出海,说明投资回报测算的结论是有利可图的。许多企业家和学者在讨论出海受阻的原因时,关注点都聚焦在地缘政治挑战和公司在国际化能力及资源的缺乏。

但还有一个非常关键,却又不常被提及的原因,是企业的高层管理者未能及时调整原有的心智模式。

作为2023年收入537亿元,海外销售占比长期超过70%,在美国、加拿大、越南、泰国等地设有八个生产以及研发基地,并在境外20个国家合计设有30家子公司的新能源企业,阿特斯阳光电力集团股份有限公司(以下简称阿特斯)在新能源资产开发及拥有、销售、制造、研发、供应链、储能系统集成总包服务乃至金融服务的国际化方面均有成功的经验。

基于阿特斯的出海实践和经验,我们归纳出心智模式转变的四个关键维度,以供出海企业高管参考。

500

以深远价值创造,作为企业的顶层战略

在中国,由于政府的经济发展计划往往伴随着强有力的配套政策扶持,市场对资源的调节作用会被相对削弱。在由计划和政策所培育的行业里,很多企业会不同程度地围绕着计划和政策进行投机。

在商业模式构建的底层逻辑和商业项目的实际运作策略等方面,则体现出极强的短效性。

以政策投机为导向的企业,在市场以及进入时机的选择方面都会十分短视,更甚者是被迫进入了市场。这种类似于炒股中的短线操作策略,往往伴随着较高的风险和不稳定性。

此外,由于投机者通常不具备足够的硬实力,通过投机获得的竞争优势也容易被后来者赶上,且后续乏力。然而,因为投机策略的收益有着短平快的特点,部分企业家便在多次的投机胜利之中逐渐形成了强大的自信和路径依赖。

这些企业在经营和战略布局上就很难有超过三年的视野,自然也会认为所谓“三年之痒”下“捞一把就跑”才是保证收益率最高的优质策略。 

然而,由于经济环境的不确定性和海外市场的复杂性,“三年之痒”的商业模式在海外市场、尤其是更注重创新能力的欧美发达国家市场,多数情况下是不可行的。

要想实现可持续发展,企业必须要有长期的战略布局。高附加值、差异化的产品及商业模式创新的周期大概是5年左右,基础研究和底层技术的创新突破周期则要10年以上。

在这5年期间,行业和市场大概率会出现很艰难的时期,在这个时期里这些创新可能会被强烈质疑,此时这个项目是否叫停就全看企业决策者的战略眼光和定力。

有些布局以3年为周期来看是错误的,但以5年甚至更长的时间周期来看,又是正确的。因此,决策者必须要对重大项目的潜在价值有足够清晰的认知,并且有承受损失和失败的觉悟和准备,才能在项目最困难的时候不放弃。

当然,创新有可能失败,且该风险必须承担。如果因为不愿意支付因失败而产生的沉没成本而不去创新,那就永远无法成为一家伟大的企业,甚至无法成为一家可持续的企业。

阿特斯今天的成功离不开在5年甚至10年前一些前瞻性的战略布局。比如,阿特斯在10年前就在加拿大印第安居住区开发建设了第一个离网储能项目,并开始了储能相关的研发工作,2017年在中国成立了大型储能研发中心,在2019年公司对美国的Princeton Power研发团队进行全面接收。

当时,行业里普遍认为大型储能的大规模商业化还很遥远,但公司决定收购的逻辑是:在光伏行业发展到一定程度之后,市场对大型储能设备的需求一定会快速增长,这是行业发展的必然趋势。

如今,阿特斯在美国的储能业务的体量和利润,之所以都能远远胜过理论上更具备规模和成本优势的电芯界龙头企业,核心原因之一就是普林斯顿储能研发中心的团队对美国电网系统进行了深入的研究,从而使阿特斯能为投资人并能为电网提供更优、更可靠的系统集成方案、交钥匙总包服务以及长期运维和补容服务。

现在看来,正是因为阿特斯比整个储能行业更早地进行了布局,并挺过了项目持续消耗现金但没有产出的阶段,才能在美国市场有如此的行业地位。

500

再比如,9年前阿特斯用3.6亿美元收购了当时光伏电站开发市场的引领者——夏普的美国分公司Recurrent。该公司被转让的原因是无法解决文化冲突的问题,导致公司管理十分混乱。

阿特斯在接手之后,也经历了长达4~5年的痛苦转型期,使得当时公司内部很多人都认为这是一项错误的并购。但是后来发现,该并购为公司在下游光储电站资产开发的业务奠定了战略基础,使得阿特斯日后成为中国之外全球电站资产绿地开发的第一名。

此时,这项并购的战略价值和地位才充分地体现了出来。显然,如果没有9年前的布局,就没有5年前和现在的成功。

这两个项目的共性是:在得到回报之前,公司内外都对这两项并购有很强的质疑,但5年后的结果证明当时的决策是正确的。

为什么公司管理层和外界会有这样大的判断偏差?这涉及到价值观的差异。在中国,一个商业项目的周期通常只有3年,人们看不到或者也无暇去考虑一个项目5年甚至更长时间之后的状态,因此一项决策的对错是根据3年之内的成败测算来评判的。

然而在发达经济体,一个商业项目的周期远比中国的长,因而人们更习惯和接受从中长期视角来分析和判断一个商业项目的质量。在海外市场,尤其是发达经济体中,中国的企业家们需要突破心智模式的短板,从短线投机的导向切换至追求长远价值的导向。

500

500

以空杯心态,充分认识海外市场的特性

中国企业家常有两类想法——

第一个是:“我在中国都能够竞争(存活),还害怕欧美日企业么?”即基于过去和在中国的经验,推测自己在海外也能具有足够的竞争力;

第二个是:“在全球都可以像在中国一样,通过花钱解决问题。”

然而,中国与世界各国之间在政治环境、经济环境、法律体系、社会文化等方面存在着相当多的根本性差异。急于出海的企业家朋友多数尚未意识到这种差异,或者说从来没有下功夫去深入调研和充分认识理解这些差异,而是自然而然地用自己惯用的视角去看待海外市场,并依据自己在国内的经验来应对海外市场的种种内外挑战。

拥有这样的想法的人,在东南亚、南美、非洲等发展中经济体中或许还能适应,但在欧美日等发达经济体中,这样的做法就行不通了。

对此,很多企业家甚至不知道为什么行不通了,反而会用一种受害人心态来面对自己的失败。

比如在去美国投资失败的时候,会认为是中美利益冲突使美国对中国企业刻意进行打压。这样的归因虽然并不完全错误,但也并不全面。根据我们的观察,很多企业去美国投资失败的深层原因是他们自己无法妥善地处理中美文化和价值观的差异,以及他们最基本的商业逻辑并不适合美国社会。

在出海过程中,企业家们尤其需要充分理解出海目的地的政治和社会环境对当地营商环境的影响。比如,欧盟的体制是邦联,而美国的体制是联邦。

邦联与联邦相比,组织度更低,各国之间的共同利益更少,因此也更难形成合力以应对大的危机。欧盟之所以对于中国的低价光伏产品只能抵制,却无法在抵制的同时发动各成员国提供资金扶持本土供应链,根本原因是欧盟成员国虽然有出钱重振欧洲光伏制造业的义务,却无法要求被资助企业必须在自己国家落地建厂,导致自己贡献的资金很可能无法为自己国家带来经济收益,故而缺乏足够的参与动机。

受限于政治体制,欧盟将在很长一段时间内都无法解决这一问题。而美国则不同——在通过关税壁垒抵制中国的低价光伏产品之后,美国可以通过由联邦政府提供IRA补贴来扶持本土供应链的建立。

500

政治和社会环境因其复杂性和隐蔽性,不容易在短时间内调研清楚,难以进行量化评估,而且从国内外派去进行调研的人员大多也不具备深度调研此类信息的能力,因而许多企业对于目的地政治社会环境的认知都是较为粗浅的。但买卖不是捆绑的——双方都得愿意,交易才能持续。去其他国家开拓市场,企业家应该主动去了解别国的政府和企业对自己持有的看法和对自己的顾虑,然后秉持创造价值的原则,与当地社会在利益上共享、在文化上融合、在价值观上求同。

不少中国企业家不理解:为何自己为欧美市场提供了便宜的产品,降低了民众的生活成本,还会遭到抵制?这种认知与现实不符产生的原因在于,业务不仅有经济价值,还有外部性。

对于欧美的蓝领工人而言,获得中国廉价产品的代价是他们失业了。不仅如此,貌似没有受到直接影响的白领实则也蒙受了损失:新能源、电动汽车、碳中和相关的半导体等许多新兴行业的利润很大一部分来源于政府补贴,而政府的补贴、乃至由于制造转移而失业的蓝领群体的救济金,都源于税收,且这些没有失业的白领则是税收的主要贡献人。

至于其精英阶层,也有抵制中国制造的动机:因为他们国家的战略供应链被中国“绑架”了,中国的廉价商品同时还造成了上述的失业等问题。那么这种矛盾的解决之道是什么呢?显然,是要去欧美社会建设工厂,创造就业,回馈当地社会。

500

文化与价值观的深层冲突需解决

大体上,在全球化的执行过程中,解决文化与价值观冲突是一个长期的挑战,尤其是中国企业的效率文化与发达经济体和谐可续文化之间的冲突。大体而言,有三类文化冲突需要重点关注,并需要通过管理者自身的不断修炼和企业文化系统的进化迭代来妥善解决。

 冲突1:财富导向 vs. 价值导向

股东利益并不等同价值创造。前者主要关注资产损益表最后的部分,即公司的盈利以及股东回报,而后者则包含了除经济价值之外的社会价值和环境价值。

此时,我们相信立即会有企业家朋友质疑:“股东利益得不到满足,我为啥办企业?”然而,可否想到过:如果企业仅仅关注股东利益的满足,那么在全球化的情境下,更广大利益相关者的利益能否得到保障?这其中不仅仅包括当地的消费者、客户、各级政府,还包括当地的社区、社会团体、员工和劳工组织、各路媒体、合作伙伴等等。

由于ESG的影响力日益提升,尤其是在发达经济体内,这些利益相关者有着ESG框架下广于财富导向的不同视角和诉求,且任何一方都有可能形成强有力的影响。

显然,在这种情形下,采用国内曾经屡试不爽的手段是难以奏效的。此外,ESG不仅仅是环保(E)、社会责任(S)、合规合法(G)。从更深层讲,它是一种“公民精神”的体现,即在“贡献-索取-贡献”之间实现合理的均衡,减少不公平和“单赢”,促进共赢和可续。

 冲突2:效率文化(反秩序、拜金、短期、过度发展)vs. 和谐可续(平衡和谐、社会保障与康乐、长效稳定、生物多样性)

如前文所述,在经历了快速发展的几个十年后,来自中国的企业家会有意无意地看重效率。当然,内卷、竞争、环境政策等不确定性,都在其中产生了重要影响。

一方面,多变的环境使自己难以淡定,且越发不安和心急;

另一方面,自身还并未足够壮大,尚无从容淡定的资本和勇气。如管子所说的“仓廪实而知礼节”,在大环境不友善且内在不实的情况下,对法律、合规、治理问题采取追求短效的擦边球策略便成了一种似乎非常合理的选择。

然而,如果仅仅关注短效,那么和谐可续的其他维度就会被忽略,这将会进一步阻碍中国企业在发达经济体中获得长足发展;

因为在发达经济体中几乎所有的利益相关者都会关注短效以外的维度,而外来者对所在社会的根本价值观和社会经济秩序的冲击自然会被强烈排斥。

更为根本的是,我们企业出海时引以为傲的一系列发展成就,大体是以“人”为中心的,但在人与社会、人与自然的关系上,发达经济体的基本假设却有很大不同,其非常在意人类活动对环境的影响,尤其是生物多样性和自然生态的保护和保持。

原因也不复杂:人类破坏环境和生物多样性的能力,也仅仅是近百年才形成的。倘若不关注、不干预,结果不可知,且极有可能是毁灭性的。当然,此时了解其历史的朋友会质疑:“他们以前不也是如此吗?” 

的确,正是由于他们曾经如此,才有了深刻的教训,形成了现在的认知。因此,在这样的文化环境中不断彰显单维发展的成就,就如同在经历过大病而注重养生和可续的人面前大谈各类高能美食,极容易被排斥和抵触。

同样,从历史的角度来看,劳工权益、康乐度等保障是其劳动阶层两百年来不断抗争的结果,因此会格外珍重;但倘若外来者有意或无意地挑战这样的价值观,比如通过鼓励所谓“自我牺牲精神”的行为来增强竞争力,必然会遭受本能性的排斥和抵抗。

 冲突3:物质文明(生存与发展权,艰苦奋斗,财富导向)vs.精神文明(生活品质、生命意义、人文美学) 

诚然,如今中国经济的发展离不开过去几十年中无数创业者基于生存导向进行奋斗、脱贫和致富的缩影,从最初的跨地贸易,到加工出口、基建投资,再到各类电子商务以及制造业和服务业的高速发展……作为打算和正在全球化的中国企业家们会充满自信,进而在心中设定出更高的财务和市场目标,认为同样的成功路径可以在海外复制。

诚然,中国企业家创造出了一个又一个的经济奇迹,但其背后无不充满了全体员工和家人们的辛酸泪。

面向未来,企业生态链上的所有从业者的满意度和快乐指数,必然会直接影响整个企业的跨文化适应性以及竞争力,会关乎到整个企业是否能迈向历史新阶。

发达经济体的社会共建、高质量教育普及、社会保障和公正体系等一系列因素使其整个社会对生命意义、生命品质和精神生活形成了更高的要求,进而也会在文化艺术等方面呈现相对更多的人文美学元素。

进入如此市场的中国企业也会不可避免地面对相应的价值观冲突和挑战,而这类冲突的解决过程会让中国企业家们对世界开启更加多维的视角,超越仅限于物质追求的思维定势,看到更加多样的世界,进而思考人生最根本的价值和意义。

这样的尝试和实践将为中国企业家带来多方面的提升,也会让企业在海外市场中更加具有文化魅力,进而大大提升企业被当地利益相关者信任、支持的可能。

根据马斯洛的需求层级理论,每个人都会从追求对低阶需求的满足逐步转向对高阶需求的满足。虽然各有各的节奏和模式,但大的趋势是一致的。

个人的成长如此,群体亦如是。因此,心智和文化越成熟的企业家,就越会注重长远和多样性的平衡。为了在海外尤其是发达经济体获得广泛支持,企业文化和企业一号位的心智模式就必须快速成长,达到成熟,甚至超越。

500

500

以跨文化领导力激发海外员工的积极性

“非我族类其心必异”的心态并不可取,“以夷制夷”的策略才是正道。如果一家企业的出海形式不打算仅限于最基本的对外贸易,而想延伸至海外设厂、并购、资产开发及拥有、系统集成及总包服务、金融服务等复杂的业务,让中国的高管来统领这些出海业务是有很大风险的。

因为在海外落地的商业模式往往需要与当地的银行、外部基金和政府打交道,实际操作起来的复杂度往往会超出中国企业的预期和中国员工的能力范围。

因此,组建主要由当地人构成的海外本地业务团队很关键。以中国派出主要管理层的全球化人才布局,是一个以低显性直接成本换来极高隐性机会成本的选择,长远来看,不利于企业融入海外当地的主流经济体系。

显然,企业对于海外员工的管理能力,即跨文化领导力的高低,成为了决定出海项目成败的关键因素之一。具体而言,跨文化领导力主要体现在三个方面:内部治理、领导风格、合理授权。

首先,公司内部治理体系的公平公正是跨文化领导力的制度基础。对于海外员工而言,文化背景的不同天然会造成某种程度的隔阂和不信任,而这种不信任则会使其采取防御性或攻击性的沟通姿态,以及过于保守或过于激进的行动策略。

然而,客观地讲,大多数中国企业的治理体系依旧以人治思想为主导。人治模式下的绩效评定、职位升降、权责范围等往往也都存在不清晰、不透明等问题。

此外,人治体系与内部腐败也有着深层的联系,甚至腐败的根源就在高管身上。中国还有不少家族企业上市后的治理模式仍然是完全的家族式管理,即企业的实控人是家族,企业的主要高管职位也主要由家族成员担任,而非职业经理人。

这就导致了家族利益大于企业利益,而家族的最大利益,一定是家族的控制。那么,当家族的控制受到威胁的时候,家族一定会选择牺牲公司的利益,于是公司小股东的利益就会受到直接威胁。

为何有些中国上市公司对公司的业绩和股价并不十分重视,原因就在于公司的背后是家族,而家族的利益是在企业运营的过程中获取的。比如,家族成员控制的公司占据了公司供应链的大部分位置,销售渠道里也是亲戚在赚公司的钱。

面对如此毫无专业素养可言的内部治理体系,海外团队对公司的信任何从谈起?如果管理者做不到让员工信任自己,那跨文化领导力就只能是一纸空谈。所以公司要国际化,治理结构也要和国际接轨,要为弥合文化差异做出一定的调整和让步。

其次,在领导海外员工的风格上,中国的企业家们需要更多依靠自身的专业能力和人格魅力,而不能依靠职位权力逼迫员工服从,对于高级员工尤其如此。

原因在于:在当今地缘政治冲突如此严峻和激烈的情况下,在一个企业全球化初期,尤其是在发达经济体内,找到对跨文化价值观差异有敏感度且保持心态开放的精英作为中国公司的管理者,挑战很大。

作为一定程度上的创业者,海外市场的当地开拓者与总部管理层有认知和文化上的差异,并存在信任危机。总部的员工对于开辟新市场、商业规则等各方面都缺乏足够多的认知。

因此,海外分公司的高管(尤其是总经理)除了工作之外还需要并进行大量的沟通,努力争取资源,获得总部的信任。在这个过程中,只有具备非常强势且不服输的性格以及非常踏实的做事风格,才能坚持下来。而这样的性格,必然会与中国总部的人员产生很多的碰撞,也往往不容易与其上级和平级搞好关系,所以让这些人向总裁之下的领导汇报会产生诸多问题。

面对这种情况,阿特斯的优势是拥有一个有丰富的国际化商业运营经验的国际化高管团队,并能够充分激发海外高管的内驱力。这种内驱力一方面来自于充分的尊重和信任,另一方面则源于足够的指导和授权。

公司高管需要有能力指导他们,帮助他们应对遇到的各类困难,从而建立起一种主要依靠专业能力和人格魅力、而非职务威权维系的关系。在海外人才的选择和管理上,作为顶层管理者,可以不去追求令人愉悦的人格平衡,但要追求企业需要他们创造的价值,并驾驭和平衡你不喜欢的缺点。

在跨文化领导力上,赢得信任比寻找可信任的人更加重要,因为忠诚更多是源于价值观互动和利益分享的动态过程。

最后,为释放海外团队的潜力,企业还需要对海外本地业务团队进行合理的授权。

原因很简单:超越国际贸易的、复杂的、高附加值的商业模式在海外落地(如资产开发及拥有、海外设厂、金融及总包服务、兼并收购等),所面对的竞争对手大多是当地公司。

如果海外团队的所有重要决策都要汇报到国内的总部进行层层审批,首先这个周期一定会很长,会导致客户无法接受也无法信任当地团队的任何长期承诺,或者因为公司冗长且不透明的审批流程而产生不信任感。

其次,这样的审批没有实际意义,因为中国的法务、财务等负责风险管控的职能部门几乎不可能足够了解海外的具体情况,也不具备当地的法律和财务体系知识。

由国内团队审批,相当于“让老师教会学生,然后再请学生审批”。这样无异于浪费时间和机会,并且会让海外员工感到公司不信任他们。因此,海外本地业务团队必须拥有充分的自主决策权以保证其高效运转。

当然,授权并不意味着放松控制;恰恰相反,它对公司的控制能力提出了更高的要求。

为了在保持海外团队决策效率的同时对其决策质量进行管控,阿特斯目前的策略是让海外团队定期向最高管理者直接汇报工作,并由最高管理者对后续计划直接进行审批,得到批准的计划可以立即实施并由本地财务、法务、信控团队控制风险。

这就要求作为海外团队重大决策唯一把关人要有持续学习的意识和能力,以跨文化开放的心态学习新的业务,并且达到能够指导业务、把关决策的能力。

在另一方面,阿特斯也在海外公司内部建立了一套符合当地法律法规、以法制而非人治为基础的内部控制和公司管理体系。这个监管体系会让公司人员的行为留痕,从而实现对其行为的约束力。

长远来看,控制是依托于本地法律的公司管理制度,而不是来自总部的人治;搞监军、间谍文化反而会显著提升各类成本,并导致内耗明显大于效率。

同时,公司也要对海外团队的失误给予一定的宽容度。显然,作为拥有足够的权力、控制力,以及各类资源的企业一把手都会犯错,对于能力、权力和资源都更少的海外团队而言,犯错是难免的。

如果不允许海外团队的总经理犯错,犯了错就换人,那么公司永远不可能找到能够胜任的人。在海外团队犯错时,公司的高管在开始责备前还应该反思一下:自己对他们工作难度的认知接近实际情况吗?自己和公司给了他们足够的支持吗?他们犯错是否部分源于公司没有充分授权或总部的错误决策?

在全球化的管理上,区域化与垂直一体化的平衡、效率与合规的平衡是永恒的挑战。虽然人才库储备以及全球化人才战略是实现良好组织控制的基础,但对各级管理层的教育和培训也需要不间断的努力,其中人才的跨文化平衡和跨区域轮岗都是很有效的方式。

为实现人尽其才、才尽其用,就尤其需要上述的高阶领导力。

500

结语

对于企业的高层决策者而言,过往的成功往往使其对自己的心智模式更为笃信。但在走向国际化、尤其是超越了相对简单的销售国际化,进入组织与供应链、乃至团队与资源国际化的过程中,中国企业家们所面对的新市场在社会体制、社会结构、社会文化等诸多维度上都会与国内有着巨大的差异,因而在国内环境中演变而来的心智模式很可能不再适用。

阿特斯出海的成功,可在很大程度上归功于管理层在战略、心态、文化冲突及跨文化领导力这四个维度上锻造出的心智模式。期待未来,有更多的中国企业家能高水平地适应海外市场的游戏规则,迈出坚实的国际化步伐。

 /// END ///

全部专栏