10余位新消费创业者、投资人,直击商业的“底色”

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大浪淘沙、去伪存真,看他们如何抓住逆势增长的机会。

鲸商(ID:bizwhale)原创 作者 | 潇杰

过去一年多的时间里,“新消费”从资本追逐的香饽饽,已经褪去了哄抢的热度,随之而来的是各种质疑和调侃。不可否认,受大环境和创业群体等各方面因素,行业发展遇到一定的困境。

理性回归,创业者需要抱团取暖,在阴霾中找到方向,共同穿越这一轮“周期”。大浪淘沙,有远见的投资者依旧在捕捉能回归产品本质的新消费品牌。

在此背景下,由海豚社主办,东哥解读电商与鲸商共同协办的“中国好产品·2022新茅新消费新国货”大会,7月24日在杭州成功举办。

大会上,京东零售平台生态部商业分析与项目运营部负责人徐晓东、贝氪合伙人孙燕岗、啡心巧公司创始人石浩、Babycare首席品牌官Iris、钟鼎资本合伙人顾蔚荧等诸多从业者与投资人,围绕新消费如何在当下不确定性中寻找到确定性、爆款打造到品牌成型、以及如何修炼“好产品”、直击商业本质......

以下,是鲸商对其中一部分分享嘉宾的干货精选整理,希望能给感兴趣的朋友一些启发。

在市场不确定性中寻找“确定”

京东零售平台生态部商业分析与项目运营部负责人徐晓东认为,当前的整个零售链路,主要能看到这几方面的不确定性:

一是需求不确定性。今年疫情出现反复的情况下,用户消费需求不确定性的影响尤为明显。二是经营不确定性。过往很多时候,大家认为只有货、有渠道、有流量,销售是自然而然的,而今年出现的情况是也许仓里有货但物流配送跟不上,各种经营维度的不确定性在极端的情况下凸显出来。三是成本不确定性。在需求不确定性与经营不确定性的叠加下,今年在零售链路的各个环节,无论是流量方、营销方、服务方还是供给方,更加关注成本的不确定性。

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应对各种各样的变化,品牌和平台除了了解变化的原因,也可以试着从变化当中找到不变的事情。

首先“不变”的是,零售在不断地响应变化,而这个变化正是来自于消费者需求的更新与变化。比如疫情期间,消费者购买意愿从非必需品类向必需品类迁移。往可能大家强调快、更快、再快,但是今年以来,消费者的需求一定程度上在从仅强调快速,向更有确定性的便捷或准确性的方向迁移。我们也看到今年从年初到现在,有很多的爆款、新品牌、新品类等等的涌现和变迁。而所有这些变化的背后是什么呢?

比如在运动户外领域的热点,从年初的冰雪季,到露营、飞盘,传递出的是消费者对于自在释放、健康乐活的消费主张。品牌需要从爆款、热点的变迁中积累对于用户的理解,抽象出变化背后的消费主张。这是我们讲的第一个不变,就是要了解消费者变化的需求背后所相对不变的人性诉求。平台和品牌能在变化的背后,通过分类标签等方式积累对消费者、货品、场景的更多理解。

第二个关于不变的思考是,零售能够应对这些变化,靠的是什么。京东对于这个问题的思考,就是零售的“三驾马车”:成本、效率和体验。

为了降本增效,平台一方面需要建立供应链能力,和产业链上下游一起推动双碳优化,提高效率;一方面需要对产业进行数字化赋能,沉淀行业解决方案。通过构建新型实体能力,进一步推进数字化发展与实体经济发展。

爆品如何炼成

贝氪合伙人孙燕岗认为,中国消费品市场是属于天然内卷的市场,且绝大多数市场属于极度内卷。中金胡老师说过一句话,“入窄门,成大业”。尤其对于新消费品牌的创业者来说,不要以跟随性的战略进入新消费品的赛道,会非常累。

打造爆品,第一要素是产品要在这个赛道里有一定的前瞻性。第二点,产品必须要切中消费者深度且显露出来的痛点

现在的流量变化非常迅速,很多商家选择通过短视频呈现产品。如果不能在几秒内以非常显性化的方式呈现给消费者,他不一定能记住。

另外,如果说一类产品具有技术性壁垒的话,那么它在未来新消费品牌竞争中,更容易建立自己的护城河。

在啡心巧公司创始人兼CEO石浩看来,现在这个时代每个人都可以做五分钟的脱口秀演员,背后的本质不是媒体的变化,而是整个信息传播的碎片化。这给新消费品牌提供了做爆品的机会。以往只有大品牌才有资源做这些事。

做爆品不能真的只做五分钟脱口秀演员,品牌要挖掘消费者真实需求,因为需求是分真需求和假需求的,市场媒介以及消费者审美是反复的,不一定是真需求,真需求在历史长河里不一定特别多,因为真需求只与人性相关。

Full of hope希望树品牌创始人潘浩举例,去年他们在家庭个人清洁这个天猫一级类目中,超过所有的店铺成为第一名店铺。那一天我特别高兴,因为排名第二的是宝洁,第三名是联合利华。我们当时比较幸运做出了一个爆品。

当时团队思考:爆品实际上都是品类替代。有些产品用一个细分品类代替原有主品,有些则是彻底的更新换代。比如说洗衣液替代洗衣粉是完全的更新换代。但是,爆品不一定能够长红。我们一般称为这种品类是风向品类,或者网红品类。其特点是容易生,也很容易死。怎样让风向品类长期活下来,实际上需要完成对老品类的替代,或者和它形成一个新组合,满足消费者需求。

Light Mark小白光联合创始人刘韧觉得,超级单品、爆品和品牌,应该是三角的关系。每个品牌不管十年、一百年,都有自己的超级单品,所以说每个品牌都会追求自己的超级单品,这是品牌商业运营的效率所决定的,因为20%的产品贡献80%营收,是二八原则。

他们在想,钻石中的超级单品可能是克拉这件事情。因为有明星说过,一克拉以下都是碎钻,但普通消费者消费不起克拉。所以品牌建立之初,就建立“克拉自由”这种所谓超级单品的感觉,希望能让中国时尚女性都能够尽快拥有克拉钻石。

去年天猫双11的时候,他们门店销售了62%的产品都是克拉。在天猫,克拉价格较高,所以消费者需求和品牌对应的话,单价高和低都不是太大问题,但是一定要匹配。

爆品这件事情,我觉得可遇不可求,因为它是一个外向性的东西。短期内或流量集中时,爆品是我们追求的结果。但从长远规划来说,品牌必须有超级单品思维,让品牌和超级单品相辅相成,才能走得更远。

从爆品到品牌

孙燕岗:新消费品牌需要在第一年建立“护城河”。护城河的基础里,我认为有几个核心要素存在:第一个要素,产品力和技术壁垒;第二个,打法节奏。品牌的方法论是否适合新消费品牌和品类;第三个,品牌团队支撑力。很多新消费品牌想重金投放广告,把知名度做起来,结果一千万投下去,效果不成正比。

所以品牌在第一年里,要把几点要素组织好,之后即使竞争对手入局,也很难被打败。如果品牌发现团队战斗力比竞争对手更强,那品牌的优势周期至少能够维持三年,所以就能够破第一个局点,2.5年的局点。

接下来是如何度过5年,如果说品牌是一个高端的新消费品牌,三年之内站稳脚了,利润就会丰厚些,也就有足够的资本花到市场营销端,为未来5年打下坚实基础。

石浩:首先,我认为消费品牌要先活下去。因为消费品赛道不分输赢,只论生死。品牌只要活着就有机会。

品牌现在所面临的所有困难,都是最早做顶层设计的时候脑子进的水。品牌背后拼的是阅历、经验和有没有操盘过各个阶段品牌的能力问题。很多新消费品牌活不好,因为在最初就没有规划过一个亿、十个亿、五十个亿的时候分别怎么活。

我们从一个小爆款,一度超过雀巢,所做的第一步就是抓住消费者需求。

第二步才是在这个爆款中提炼出更精准的需求,而不是边缘的需求。我分享过,关于封锁场景、封锁价格带的思维。封锁场景需要投放广告,需要足够的铺货率,打透用户心智。

而封锁价格带,做得比较好的是可口可乐。它在2元的价格带上做,那跟它一样就亏钱,做得比我贵就卖不出去,这是封锁价格带。品牌反向优化产业链,才能封锁价格带。然后做第三步,在品类赛道中做衍生,衍生有两大作用,一是发现细分赛道的机会,二是封锁竞争对手有可能的路线。

刘韧:好多新消费品牌,很难从爆品走向超级品牌。因为品牌需要历史沉淀,要有议价能力,还要持续给消费者带来价值。

从做品牌来讲,我是去看颗粒度的,因为我觉得品牌建设、品牌营销和品牌传播是一个方法论。第一要注重品牌建设,比起思考爆品,更多是想品牌差异化,服务谁,带来何种价值。

品牌建设的图纸初步画完后,品牌要开始赋能、变现。只要是品牌建设这条路找对了,接下来的营销,也更具针对性,慢慢筛选哪些产品受消费者欢迎。

现在做品牌,要做短期的长期主义。因为短期增长压力很大,光看长期主义也活不下去。所以短期的话,要聚焦于产品、渠道、数据。长期的话,要让自己心静一下,坚信产品能够带来更好的消费回馈。

投资人怎么寻找消费独角兽

钟鼎资本合伙人顾蔚荧,主要从以下几个方面提出了自己的观点——

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什么是好产品:

首先,我们觉得它肯定要解决普世性的问题。其次是他们都是在引领创新。第三,这些企业,尤其是伟大的产品型公司,他们都有一成不变的、非常一致性的,用户和产品经营理念。

产品公司分类:

我们倾向于会把产品分为几类:第一类是品类零售型公司,因其供应链、产品是自己的,我把它称之为品类驱动,他们商业模式的本质是整合。

第二类,产品(品牌)型公司,还没有构建到品牌型公司,但这类公司非常多是倾向于往上走,让自己的产品矩阵就像任天堂一样,一个产品、二个产品、三个产品,持续用产品矩阵不断射中人心,最后占据消费者的心智。

如何发现好产品:

第一个是感知力,第二个是好运。在我看来,我觉得运气最重要,然后是感知,然后才是所谓的方法论。

每个投资人都有自己的方法论,一个公式或者说模型。我们在很多产业互联网或者说软件、智能制造、科技领域的投资,都会用这个所谓的研究、情报、洞见是三位一体地形成了转起来的生态,这个公式可应用于任何品类。

举个例子,在消费领域,我们会把所有的品类列出来,把产品型或者零售型的公司进行分类,然后按图索骥,去看在全球范围内这个品类有多大的规模,它是不是能成就上市公司,回过头再看中国,是发生了还是没发生,还是即将发生。如果发生了,它的基建和西方国家又有什么不同。

商业的底色是人文

Babycare首席品牌官Iris认为,品牌思维变化,很多大品牌曾经的做法是围绕着供应链,通过配比、包装差异做七八个品牌,再针对不同人群打通不同渠道。在现在的货架你可以占领50%以上的货架,客户感觉挑来挑去,买的还是你的东西。

但是现在的消费者不是这样的,现在的生意模式不再是物以类聚,而是人以群分。品牌需要围绕一类人群为他们提供产品和运营。

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在产品思考的“存在即不合理”

比如做婴儿床时,家具行业是以供应链、成本为导向的传统行业。很多人会提前半年买婴儿床,怕家具味道会影响到婴儿。所以他们当时希望做一张没有油漆的床,这增加了非常多的成本。

制作时,木材必须没有瑕疵,打磨工艺更加复杂,才能没有毛刺。运输成本也在提升,因为产品没有油漆的保护会易碎。直至今日,这款产品我们没有赚到很多钱,但很多用户开始大量复购。因为他们有同样的品牌信念。

另外,babycare一开始不敢进入类似纸尿裤这种很卷的赛道,因为很多百年企业在做。直到他们找到足够差异化的产品。欧美纸尿裤吸水非常强,但做工较粗糙;日本纸尿裤有极致的柔软,但易坨不舒服。

他们找了日本面层柔软技术,还有德国一个技术公司,与中国供应商的优势融合,变成一个很好的产品。

赛道与需求:

第一,babycare做品牌时,更看重需求,而非赛道。比如我们做湿纸巾赛道时,它是被帮宝适放弃掉的赛道。但是我们做起来之后,这个赛道被拓展了10倍。因为需求在,只是没有人做好。

第二点,产品比流量作用大,产品在,流量自然会来。

第三点,口碑会比品牌更重要。不是说建立品牌不重要,而是用户感知大于品牌自我感知。

第四点,先服务、后营销。我们在做营销预算配比时,永远优先服务,而非营销。

最后,分享的是他们品牌的一个理念,即“商业的底色是人文”。商业看起来可能关于数字、金钱流转。但当你做品牌时,需要更多人文的东西。你要经常出去感受这个世界,知道世界在发生什么,才能为品牌带来更多思考。

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