跨国企业偏爱印度领导，是这样吗？

前几日俞敏洪批评中国女性，引来舆论对他个人的口诛笔伐。当俞敏洪站在舆论的风口浪尖时，当当网的创始人、CEO李国庆站出来给俞敏洪说话，表示他是企业家的榜样。

就这样，李国庆也成了网友们评论的对象。

发完支持俞敏洪的微博次日，李国庆又发了一条微博，举了不同国家的例子谈什么是文化差异，不少网友评论称，你一个卖书的是不是不怎么读书的？

11月23日，李国庆在微博分享了一篇来自公众号“CCL创新领导力中心”的文章，标题叫做《CCL百家谈之：为何跨国企业偏爱印度领导》。文章主要谈了为什么很多国际企业中有很多印度人担任领导，又为什么中国人没有出现在这些跨国企业的领导中。

以下是原文：

公元2014年2月4日，微软正式任命Satya Nadella为其全球CEO。这是第N位印度出生的印度人（值得注意的是：这些印度领导并不是第二代第三代移民）在西方跨国企业中担任领导人。其他我们熟悉的还包括：百事Pepsi的CEO, Indra Nooyi（还是位女性），Adobe 的CEO, Shantanu Narayen，等等。这还不算商学院的印度院长们，最著名的自然是哈佛的Nitin Nohria。

同样是层层筛选，顶尖学府输出的人才，中国人都哪儿去了？

我试图从文化差异的角度去考虑这个问题。

首先想到的是Hofstede 的经典文化理论。他的文化维度中，有一个叫做individualism vs collectivism。这个很好理解，西方文化是个人主义的，强调的是“我”；而东方文化是集体主义的，强调的是“我们”。那中国和印度都是collectivist国家啊，怎么讲？我的体会是：此集体主义非彼集体主义。

中国人的集体主义是建立在 “我们的想法一样，所以我们是一起的”基础上。这个是有历史基础的，从秦始皇开始吧，我们的思维就定势了：统一的才是好的，跟从大多数就是不会错的。大概就是为什么我们到了一个自己不是大多数的地方就有些无所适从了。

而印度的集体主义则是 “虽然我们想法不一样，我们也是一起的”。印度历史上基本没有过什么大一统，一直都是小国城邦割据。直到今天，各种宗教、语言、种族混杂在一起，印度人对diversity的驾驭绝对是游刃有余。我们注意到，在世界各地都有China Town，却不见得有Indian Town，是不是因为印度人都混入“敌人”内部了呢？

Managing diversity的能力在一个大型跨国企业里是非常重要的。它要求领导能够敞开倾听各方意见，应付各种人，处理各种要求，总之要能“兵来将挡水来土掩”。这一点，和我们文化相似的日本人也做得不好。

Hofstede还有一个维度叫power distance，指的是不同文化对权力等级的接受程度。这个也很好理解，西方国家的权力距离比较小，总统和普通人都差不多；而东方国家的权力距离则很大，皇帝和平民绝对是天上人间。那中国和印度都是high power distance的国家啊，这又怎么讲？我的观察是，在中国，权力至高无上的结果是，人人三缄其口，唯恐祸从口出。在西方大型企业里，speak up是非常重要的，有什么想法一定要说，有什么请求也一定要提，“你不说人家怎么知道啊？”所以，“谨言慎行”的行为模式，在西方企业里，就意味着：第一，你会错失良机（我就有过无数次“我明明知道啊！” 的经历）；第二，让西方人会觉得你有hidden agenda，影响信任关系的建立。

而在印度，high power distance似乎并没有堵住人们的口。印度人爱argue是出了名的 。我就曾看过一档电视节目，四五个人坐在台上，针对某个社会问题（那一期讨论的是印度应该如何应对美国对印度大使的搜身）展开讨论。我看了几分钟就受不了了—太吵！结束之后，我问：“那最后结论是什么？”“没有结论，就是讨论而已啊。”对于一个中国人来说，这种纯为了讨论而讨论的行为真是太难理解了。但是这种源于宗教方面对逻辑和真相的探索的行为，在西方企业里却是很有用的。比如，企业遇到一个什么挑战，没有人知道答案的情况下，中国人可能会想，我没做过不好发表意见啊。而印度人可能会直接开始说，有根有据的，就算没有conclusion，至少老板觉得，你想的都说了，那我们再讨论看看，或者干脆这个项目就你去做了吧！

最后还想再说一个方面，就是humane orientation。它有谦逊的意思，这一点我觉得中国人印度人都有，就不说了。在跨文化研究中，印度的分数比中国高更多是因为它的第二重意思，大概可以叫“人性”吧，指的范围小到对一花一草小猫小狗的慈悲，大到生命的价值和意义，中国人思考得都太少。中国人真的不善良吗？如何把人性与领导力联系起来？这两点我想得还不是很透，分享一些粗浅的想法就算是抛砖引玉吧。

一个想法是：中国人不是不善良，但是功利和竞争心理更胜一筹。曾经有个外国同事就告诉我，据他观察，若是一家公司只有两个中国员工，他们之间一定是明争暗斗。我觉得还挺有道理的。是不是这样的心态和行为成为领导力的绊脚石，尤其是作为“外人”在跨国企业混的时候？

或者是：中国人的善心是有界限的。根据费孝通的“涟漪理论”，中国人的人际关系就像水中涟漪，内圈紧密外圈松散。大概是因为对“家”（可以是小家也可以是国家）的概念过于强调，中国人缺少追求普世价值的动力。至少在我印象中，整个受教育阶段就没有谁引导我认真思考过“人”的问题。缺少普世观是不是中国人在多元环境中缺少号召力和凝聚力的原因？

还有一个想法：中国人对人性的理解似乎停留在二维（而非立体）层面。有没有觉得我们经常急于把人进行“归类”，其实就是judge。这可能跟“标准答案”教育法有关，说不定跟阶级斗争也有关。这个为什么重要？坐在跨国企业CXO的位置上，不是指点江山，掌控国际风云变幻—那是电影好吗，Leadership是真真切切实实在在的跟人打交道。二维思维是不是也影响了managing diversity and network?

就像一开始所说，文化没有优劣，印度有印度的问题，中国有中国的问题。存在的就是有理的。但是作为个人也好，作为集体也好，反思反省都是重要的修行。一个人也好，一种文化也好，魅力都源于其包容性和开放性。

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大家怎么看？

美国创新领导力中心（CCL）是全球最著名的领导力研究和发展机构，被誉为领导力领域的“黄金标准”，美国《商业周刊》将CCL列为领导力训练TOP1，伦敦《金融时报》连续16年将CCL列为全球高层管理教育前TOP10。

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