从拉帮结派到共同进步，微软的“增长思维”你了解吗？

本文看点

▪ Microsoft前两任CEO在任时期，内部管理派系化严重，各个团体针锋相对，第三任CEO萨特亚·纳德拉领导公司文化实现转型，带领Microsoft市值超过1万亿美元。

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自2014年纳德拉成为CEO以来，他鼓励整个公司采用增长思维，相信技能是通过努力工作得到磨练的，而挑战是学习的机会。Microsoft新绩效-管理框架注重合作，培养了团队精神。

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增长思维对科技行业的创新至关重要，纳德拉敦促Microsoft高管接受新的挑战，还希望公司向科技行业的竞争对手学习。

原文来自Business Insider，作者Ashley Stewart；Shana Lebowitz

曾有一位漫画家画了一幅插图，将Microsoft的组织结构图描绘成交战的派系。

在这张图上，你会看到三个不同的帮派：蓝色、绿色、黄色。这些团伙按金字塔形的等级排列，最高一级是一名领导者，下一级有两三名副手，以此类推。

每个金字塔都伸出一只手，拿枪指着另一个金字塔。局面很清楚：这是一场战争。

然后，萨特亚·纳德拉成为了CEO。

纳德拉在其2017年的回忆录《刷新》中描述了帮派交战的时代：“官僚主义取代了创新。内部政治取代了团队合作。我们落后了。”

2011年，Google一位名叫曼努·科内特的员工绘制了这幅漫画，改变Microsoft企业文化成为了纳德拉的首要任务。

“作为在Microsoft中工作了24年的老手，一个完美的内部人士，这幅漫画真的让我很困扰。但更让我不安的是，我们自己的员工淡然接受了这幅画，”纳德拉写道，“2014年2月，当我被任命为Microsoft的第三任CEO时，我告诉员工，更新我们公司的企业文化将是我的首要任务。”

在我们眼中，纳德拉自从成为CEO以来，为Microsoft带来了重大革新，其中尤其显著的就是公司超过1万亿美元的市值，历史上能够达到这一目标的公司不多。纳德拉刚接管时，公司市值约为3,000亿美元。Microsoft已经从一个过气公司转变为一个云巨头。

这种转变的关键是一种心态，这已经成为了纳德拉时代Microsoft公司的座右铭：增长思维。

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Microsoft改变固定思维，采取增长思维

增长思维描述的是这样一种信念：努力工作能够磨练技能，而挑战则是学习的机会。另一方面，固定思维则认为人才是天生的，而奋斗是失败的标志。

斯坦福大学的卡罗尔·德韦克开创了一项研究，专注增长和固定心态之间差异以及它们对成功的意义。

在她发展心理学家的职业生涯早期，德韦克拜访了学校的孩子们，并向他们展示了一系列难度递增的谜题，旨在更好地理解人们如何应对失败。她发现，有些学生并没有被谜题困住。

在2006年出版的《心态》一书中，她回忆了一个10岁的男孩，他“拉起椅子，搓着手，喊着：‘我喜欢挑战！’”

德韦克将在接下来的数十年里努力找出喜欢挑战的人和害怕失败的人之间的区别。在她名下发表的大量研究表明，无论是个人生活还是职业生涯中，那些认为智力和能力可以习得的人比那些认为自己已经定性的人更加成功。

最近，德韦克与人合著了一项研究，将增长思维与组织成功联系了起来。研究发现，比起那些认为自己的公司有增长思维的员工，在那些认为自己的公司有固定思维的员工眼中，企业文化的合作度、道德性和风险承担意愿更低。

由于技术变革十分迅速，这些研究结果十分重要。对各个行业来说，采取增长思维可能是生存的唯一途径，当然也是繁荣的唯一途径。如果高管和普通员工都无法预测下周的工作内容，那么他们需要接受因此产生的脆弱，并满怀激动地投入学习。

从电信到早教，各个行业中的许多公司都在谈论如何培养增长思维，以及如何寻找具备这种心态的求职者。Microsoft大概是一个最有力的案例，来说明组织如何利用增长思维及其背后的心理来重建其企业文化。

在很多方面，固定思维和增长思维可以分别描述纳德拉接手之前和之后的Microsoft。

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纳德拉鼓励Microsoft员工

“无所不学”，而不是“无所不知”

自Microsoft创始人兼第一位CEO比尔·盖茨开创时代以来，Microsoft的领导者通常会奖励团队内最聪明的人。而Microsoft在盖茨的领导下表现出色，但这种表现是有代价的。

盖茨以崩溃和恐吓而闻名——以至于Microsoft的联合创始人保罗·艾伦曾形容与盖茨共事是“身处地狱”。艾伦说，只有你能说服盖茨你知道自己在说什么，盖茨才会退缩。

盖茨的继任者史蒂夫·鲍尔默也以脾气暴躁著称，他保持了那种针锋相对的气氛。据Business Insider此前报道，鲍尔默以培养Microsoft团队相互争斗的文化而闻名。

纳德拉于1992年以工程师的身份加入Microsoft，在2014年初成为CEO之前，他就在这种文化中成长起来。

当时，Microsoft为了在智能手机市场展开竞争而收购的Nokia成为了负担，并可能导致其冲销几乎76亿美元的收购价格。个人电脑市场正在萎缩，导致了Microsoft旗舰产品Windows操作系统业务的下滑，且Xbox
One游戏机的推出也没有受到热烈欢迎，成为了一个笑话。

纳德拉在担任CEO的第一天给员工发邮件说，Microsoft作为科技行业先锋的历史无助于公司的竞争。公司需要改变观念。

“我们的行业不尊重传统，它只尊重创新。”担任CEO几天后，纳德拉在给员工的备忘录中写道：“我们每个人都需要尽最大努力，领导并帮助推动企业文化变革。我们有时会低估我们通过个人的努力能够带来的改变，也会高估别人需要对推动我们增长做出怎样的贡献。我们必须改变这一点。”

纳德拉的领导理念演变成了一种增长思维。他要求员工“无所不学”，而不是“无所不知”，并促进组织内外的协作。现在，员工评价部分取决于他们对团队中其他人提供了多少帮助。

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Microsoft推出了基于增长思维的

新绩效-管理框架

转变公司文化，需要高管们承担提倡“言而不行”的风险，而人力资源代表是唯一知道正在发生文化变革的人。

Microsoft一直试图避免这种命运，不仅培训员工的增长思维，还将这一理念融入到日常工作流程中。

Microsoft内部各处的海报上都有关于采取增长思维的提示。在会议开始时，管理者可能会提醒同事们以增长思维来处理问题。

而增长思维最重要表现之一在于，Microsoft取消了员工排序。

杰克·韦尔奇在担任General Electric（通用电气）CEO时曾使用过员工排序。鲍尔默在Microsoft的时候也用这个系统来评估员工，但他在离职前已经开始逐步淘汰该系统。

Microsoft的管理者们不得不将他们的员工五等分。这意味着，不管员工有多优秀，他们中的一些人的排名都是最低的五分之一。

根据员工排序，绩效体现了个人工作的质量，对个人绩效的强调导致了Microsoft员工之间的激烈竞争，这也是Microsoft创新的一个障碍，因为它促进了一种奖励少数杰出团队成员的文化，甚至让员工产生希望同事失败的想法。

Microsoft首席人力资源官凯萨琳·霍根此前向Business Insider表示：“我们有点‘排外’的症状：如果问题解决方案不是由开发人员甚至组织自己开发出的，那么即使这些方案是可接受的，他们也倾向于拒绝接受这些解决方案。”

德韦克的研究也有助于解释这一倾向。她的研究表明，员工对“明星”员工的重视会让其他人害怕尝试任何新事物，害怕失败。这相应也意味着公司的创新能力下降。

Microsoft领导层表示，新的员工评估体系奖励合作。管理者和员工经常开会讨论业绩，这与公司拒绝年度考核、让管理者定期与员工谈论工作的大趋势是一致的。

Microsoft首席人力资源官霍根说：“我们真正看重三个维度：一是你个人的影响，二是你如何为他人和他人的成功做出贡献，三是你如何利用他人的工作成果。”

用霍根的例子来说，也许一个经验丰富的员工帮助了一个新加入团队的人，或者一个软件工程师对另一个工程师的工作成果进行了加工，而不是重新创造。

Microsoft最近将增长思维应用到了一个新的管理框架中：模型、培养、关怀。这为员工树立积极的榜样、帮助团队适应和学习，以及投资于人们的职业成长。

为了实时衡量这些举措的影响，Microsoft每天都会给员工发电子邮件，询问他们对公司及其企业文化的感受。

从竞争到合作的转变像是一股清流，整体来看也确实带来了相似的效果。但员工们表示，这种转变也带来了相应的挑战。

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纳德拉敦促Microsoft高管接受新的挑战

纳德拉要求Microsoft的顶级研究员彼得·李做出重大改变。

当时是2017年，现任Microsoft医疗保健公司副总裁的李是Microsoft研究院的一位关键领导者，长期致力于解决更广泛的技术问题。

纳德拉希望他接受新的挑战，并领导公司新兴的医疗保健业务，利用他在人工智能和云计算方面的背景，寻找新的方法来调整产品以满足医疗保健公司的需求。

他说：“开始时，医疗保健确实让我感到困惑。我开玩笑地把情况形容为，萨特亚把我送到了太平洋上，然后让我去寻找陆地。”

他说，采用增长思维可能会让人不习惯。

他说：“增长思维是一种委婉的说法，因为它会让人感到相当痛苦，就像跳入深渊一样。你需要有能力并且愿意面对自己的固定思维——那些让你相信有些事情行不通的事情。个体经历这种转变是很痛苦的，但如果克服了它，你就会获得巨大的回报。”

这一转变对李的个人成长（李最近被提名为美国国家医学院院长）和Microsoft在医疗科技领域的成长都有启发作用，Microsoft通过这一转变确立了自己在医疗科技领域的重要地位。

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Microsoft现在看到了

放弃与其他科技巨头竞争的商业动力

在鲍尔默的领导下，Microsoft总是优先考虑Windows操作系统和Office

App业务，而容易忽略公司的其他部分，甚至一度取消了Courier平板电脑，因为它可能会给Windows带来负面影响，而Courier平板电脑原本可以成为Apple公司产品iPad早期、面向未来的竞争对手。

同样，Microsoft曾经将Linux束之高阁，这是一个免费的开源操作系统，曾经被认为是对Windows最大的威胁。鲍尔默曾称之为“癌症”，但在纳德拉担任CEO的早期，Microsoft改变了策略，宣称“Microsoft爱Linux”。

Microsoft并不只是为了显得友好。模糊这些界限，背后蕴藏着巨大的商机。当时，Microsoft表示，它意识到自己的客户会同时使用Windows和Linux，并认为对两个操作系统提供是一个商机，无论是在本地端还是云端。

这在鲍尔默时代是无法想象的，但事实证明，这是一个精明的商业举措：Microsoft最近暗示，Linux在其Azure云平台上比Windows更受欢迎。

Microsoft与Salesforce的关系也遵循了类似的轨迹。尽管鲍尔默与Salesforce

CEO马克·贝尼奥夫经常在公开场合发生争执，但纳德拉领导下的Microsoft却抛开了与Salesforce的竞争，后者直接与Microsoft的客户-关系-管理Dynamics
365产品展开竞争，以便达成一项对公司整体有利的云计算大交易。

纳德拉甚至邀请来自不同行业公司的领导人参加Microsoft CEO峰会，以便高管们相互学习。相比之下，鲍尔默在一次公司会议上抢走了一名员工的iPhone，并假装要踩。

这并不是说Microsoft在纳德拉时代总是表现得很好。去年夏天，当客户选择在竞争对手云端（包括Amazon网络服务AWS或Google云）运行某些Microsoft软件时，Microsoft改变了许可协议，以提高价格（通常是大幅提高）。且面对仍有争议的价值100亿美元的五角大楼云部署合同，Microsoft一直在与AWS展开公开交锋。

特朗普政府将这一合同授予Microsoft，而不是AWS，但Amazon在法庭上对这一决定提出质疑，声称存在政治干预。今年2月，一位法官裁定Microsoft必须履行合同。

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Microsoft的企业文化转型

是一个持续的过程

Microsoft企业文化转变的开始是艰难的。

在《更新》中，纳德拉回忆起一位Microsoft管理者之前和他说，“嘿，萨特亚，我了解这五个人，他们没有增长思维。”纳德拉写道，“那个人只是在利用增长思维这套说辞来寻找抱怨别人的新方式，而并不是真的在运用增长思维。”

时至今日，Microsoft的领导者依然认为企业文化的变革还没有结束。在纳德拉的领导下，情况有所改善，但公司文化离完善的距离还很遥远。

多样性是Microsoft的一个发展机会。与规模更大的技术行业一样，Microsoft在领导和技术岗位雇佣的女性和有色人种相对较少。

纳德拉担任CEO时最大的一次失态发生在他上任之初，当时他声称女性不应该要求加薪，而应该依靠“信念”和“因果报应”。在发表这些评论之后，纳德拉发出了一份内部备忘录，承认了自己的错误，解释了自己计划如何从中吸取教训，并表示自己支持“同工同酬”。

纳德拉在《更新》一书中写道，在某些方面，他很高兴自己在公众场合犯错。纳德拉写道：“它帮助我面对一种我不知道自己拥有的无意识偏见，也帮助我对生活中和公司里的伟大女性产生了新的同理心。”

凯文·奥克斯经营着一家人力资源研究公司，帮助了Microsoft转变到增长思维，他认为纳德拉是转型期领导者的典范。这在很大程度上是因为纳德拉实践了他宣扬的增长思维。

奥克斯在Microsoft旗下LinkedIn举办的年度大会Talent Connect上发表演讲时表示，纳德拉一直是Microsoft的“企业文化冠军”。奥克斯表示，纳德拉明白组织文化对公司业绩至关重要。

但今天的Microsoft还远远不够完美。一些员工表示，增长思维的积极贡献尚未与Microsoft员工的多样性和公平性相匹配。Microsoft的性别歧视诉讼仍在审理中，一名联邦法官拒绝给予Microsoft集体诉讼地位。雇员也对企业内部的性骚扰和歧视提出了公开指控。

该公司在2019年发布了首份多元化和包容性报告，以跟踪其在雇佣和留住更多元化的企业员工方面的进展。

这份报告的结果显示，Microsoft美国办公室的白人员工每挣1美元，少数族裔员工就会挣1.006美元。仔细观察发现，白人男性仍然比女性或代表性不足的少数民族担任更多高薪领导职务。

同时，Microsoft领导层在员工积极性方面与员工仍存在一些理念上的分歧。员工团体对Microsoft和Microsoft旗下的GitHub与移民和海关执法部门的关系提出了抗议，最近，一些员工表示，Microsoft与油气公司的关系与公司到2030年实现“碳负”的目标相悖。

一些Microsoft员工表示公司正在取得进展。自从2003年加入公司以来，里奇·尼尔一直担任高级董事职务，他回忆起最近一次会议，一位男性同事几乎重复了一位女性同事15分钟前分享的同一评论。

尼尔回忆说，当时，第三位会议参加者询问这位男同事是否没有明白这位女同事的观点。尼尔说这不是被动攻击，他补充说，公司鼓励高管们“保持好奇心，提出问题，而不是发表声明”，以此来塑造增长思维模式。

Microsoft在其客户群的多样性和包容性方面也同样具有发言权，公司开发的产品面对尽可能多的用户。本·塔姆布林是一位在公司工作了15年的资深人士，也是Microsoft的包容性设计总监，他提到，Xbox就是一个最好的例子。

2018年，Microsoft发布了Xbox自适应操作手柄，这使得行动不便或身体有缺陷的玩家能够更容易地玩游戏。

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Microsoft是一个增长思维的研究案例

Microsoft的文化转型及随之而来的业务转型，已经成为商学院和管理咨询公司及研究中心的案例研究。印第安纳大学心理学和脑科学教授玛丽·墨菲和德韦克联合撰写有关组织内增长思维的论文也说明了这一点。

墨菲说，增长思维对科技行业的创新至关重要，因为科技行业很少以渐进的方式发生变化。相反，有一些大的拐点是没有回头路的。墨菲补充说，Microsoft需要站在增长思维的“前沿”，才能保持其重要地位。

纳德拉则从组织高层往下塑造了一种增长思维，他回应先前对性别和薪酬的无情评论时也体现了这一点。“我学习了，我们将一起利用这一学习成果来激励公司做出积极的改变。”纳德拉在他为这些评论致歉的备忘录中写道：“我们将会把Microsoft打造成一个更好的工作环境，让更伟大的事情发生。”