日本企业全球化人才管理的问题、对策及案例分享【走出去智库】

△知行合一，运筹帷幄——韦莱韬悦2019中国企业全球化论坛

走出去智库观察  

近日，由走出去智库（CGGT）战略合作伙伴——全球性咨询、保险经纪和解决方案公司韦莱韬悦（NASDAQ：WLTW）主办的“知行合一，运筹帷幄——韦莱韬悦2019中国企业全球化论坛”在深圳成功举办，韦莱韬悦日本奖酬业务负责人Sumio Morita在主旨演讲中，分享了日本企业的全球化人才管理格局，为中国企业管理者走出去带来了极具价值的经验总结和启迪。

本次论坛还邀请了《经济学人》首席经济学家Rachel Morarjee、香港保险业监管局执行董事林瑞江做主旨演讲，中国化工农化有限公司、中石化保险、华泰财产保险、摩根士丹利、传音控股、阿里云、金杜律师事务所、国复咨询、泰昇集团、RIMS东盟等嘉宾围绕中国企业全球化的机遇与风险，聚焦企业全球化最佳实践案例，探索全球化践行中的反思，近200位来自各行业的中国企业全球化先锋代表共同参与探讨。

今天，走出去智库(CGGT)刊发韦莱韬悦日本奖酬业务负责人Sumio Morita的演讲内容，供关注全球化人力资源管理的读者参阅。

要 点

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

1、日本本土高管的薪酬水平普遍低于其他国家地区，大概是美国的十分之一。总部的高管薪酬可能会低于海外分公司高管及竞争对手的薪酬，这可能会对员工敬业度造成负面影响。

2、最新趋势是全球长期激励，考量全球所有分支机构范围内与公司价值观相应创造了多少价值，将长期激励定位为“全公司和全球增长”的象征性奖励。

3、在管理风格上，日本和中国的企业都趋向于保守。而对于最好的顶尖级人才，要提供非常有吸引力的薪酬，同时提供富有挑战性的责任和授权。

正 文

CGGT，CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

△韦莱韬悦日本奖酬业务负责人Sumio Morita

随着中国经济的腾飞和中国企业的高速成长，全球化战略成为必然选择。然而，全球化之路绝非坦途，面临诸多风险和挑战，全球化人才管理正是其中一个关键议题。如何吸引、保留和管理具有国际化思维的人才？如何搭建高效的全球化人才管理框架？这一系列问题逐渐成为每一个全球化企业高层管理者的关注焦点。

作为曾经的全球第二大经济体，日本企业在全球化之路上积累了丰富的经验。韦莱韬悦日本奖酬业务负责人Sumio Morita在近日举办的韦莱韬悦2019中国企业全球化论坛上分享了日本企业的全球化人才管理格局，为根植于当前第二大经济体的中国企业管理者们带来了极具借鉴价值的经验总结和启迪。

日企全球化背景

由于本土市场的萎缩，很多日本大型企业做了大量“走出去”的尝试，在全球寻求更多的增长点。这些公司在日本之外建立了很多分支机构，而当地的管理模式往往与总部有所不同，公司总部没有足够资源管理当地层面的分支机构，同时在总部也很难找到合适的人才并将他们外派出去，因此就需要在当地寻找对商业环境有更好了解的本土人才，这时就需要有综合及战略性的方案来实现跨国人力资源的整合，建立全球性质的人力资源管理体系。

全球化薪酬管理

为了确保全球薪酬治理的有效性，日本公司正在加强运营和计划方面的工作，这是一项艰难的工作。因为他们之前的大部分经验偏重于在当地培养人才，而海外分支机构和总部的互动有限。如果希望在全球层面建立运行良好的人力资源体系，并且更公平有效地分配奖酬，当前50%-70%的结构都需要改变。对于奖酬和激励来说，变化是非常巨大的。

案例分享

A公司，大型制造企业，有几百家分支机构。他们要在全球层面拿出薪酬方案非常困难，因为在日本之外有太多的法律实体存在。但他们正在努力去做，因为全球化的治理模型被认为是非常合理且必须的。A公司实施了一系列对分支机构的要求和规定。对高层管理者、中层管理者、初级管理者和普通员工，每一层都有相应的要求。将广泛的人力资源政策定义为全球计划，A公司代表着日本企业全球一体化的总体趋势。

B公司也有独特的状况。这家公司的特点是，不管是在日本总部还是地区总部，高层管理者的权利非常集中。每一个地区总部都有几个领导人制定相应的政策，或者做相应的决定。薪酬的相关决定都由区域或地区层面的薪酬委员会做出，之后经总部CEO审核，最终由总部的薪酬委员会进行审批，整个过程非常严格。但由于每个地区由单独的委员会做决定，会造成一些不协调的地方。另外一个严峻的问题是这家公司高层管理者的权利过于集中，而在更广泛的管理层面则参与的人员很少，一些本地事务总部没有完全参与或者说完全没有参与。

C公司则有一位特别有魄力的领导人。对这家公司来说，并没有好的全球层面的规划，大量决定由CEO个人做出，包括到底要派多少员工去海外？到底要制定怎样的薪酬计划？这位CEO的考虑非常周全，想到了如何留住员工，如何制定内部的股权激励，想法非常好。但存在的一个大问题是，透明度不足、沟通欠缺。这些公司政策是由总部HR传播给所有分支机构的，而沟通过程中出现了一系列的问题。在总部之外，很多人没办法理解政策背后的原理或者基本想法。如何在全球范围内更好地沟通，对这家公司来说是一个大问题。

在日本全球化企业中，尚存在很多薪酬及薪酬全球化引起的问题。例如，日本本土高管的薪酬水平普遍低于其他国家地区，大概是美国的十分之一。总部的高管薪酬可能会低于海外分公司高管及竞争对手的薪酬，这可能会对员工敬业度造成负面影响。总部高管应该有更高的薪酬水平，以达到更合理的整体人员架构和更平衡的内部环境。

在全球化过程中，日本公司薪酬水平和薪酬结构方面的问题都需要进一步解决，需要考虑总部和分支机构之间如何更好地协调，制定更合理的全球化奖酬政策。

全球化长期激励

在长期激励方面，传统的方式是日本公司会在总部层面管理海外的长期激励，每家分支机构都有长期激励，与当地的财务目标挂钩。这会导致当地的分支机构只关心当地市场，形成一些孤岛。

而最新趋势是全球长期激励，考量全球所有分支机构范围内与公司价值观相应创造了多少价值，将长期激励定位为“全公司和全球增长”的象征性奖励。作为一个全球性组织，必须为整个组织设定共同目标，在全球层面实现长期激励和更广范围的绩效提升。

全球的长期激励可以更多地通过权益的形式来实现，比如股权。很多日本企业都在推行基于股权的长期激励，作为确保吸引力和保留力的有效措施。

雇主品牌和企业文化

尽管海外分支机构和总部之间有一些割裂，但日本全球化企业因为提供稳定的工作机会和有竞争力的薪酬，在当地员工中非常受到欢迎。这值得中国企业借鉴，如何在全球市场树立统一的、高品质的雇主品牌。

而日本企业在全球化人才管理中也遇到一些问题，例如如何吸引并留住顶尖人才，则值得中国企业反思。这个问题的背后其实有两方面，薪酬和发展机遇。在管理风格上，日本和中国的企业都趋向于保守。而对于最好的顶尖级人才，要提供非常有吸引力的薪酬，同时提供富有挑战性的责任和授权。这方面需要更加激进的方式，中国企业应多向西方成熟全球化企业学习，避免过于保守的管理风格。

企业文化在全球分支机构的推广和融合，都需要进一步的努力。要清楚定义价值观、使命、价值定位，并通过各种渠道在全球范围内有效沟通，让各地的员工都能理解公司的价值观和文化，这将帮助整个公司在不同的国家和地区取得更多的成功。

人力资源全球化发展要点

面向未来的全球化之路，日本企业和中国企业都应该更好地建设全球统一的人力资源治理结构，一种不论其来源国家都受到同样对待的制度。这里重要的是定义资格，基于业务和组织需求的判断，将资格的要求明细化。在实施一个新的全球人力资源平台时，需要借助海外管理层和人力资源部的帮助，以获得认可。可以尝试更多地邀请海外员工到总部参观学习，或者将总部人力资源人员轮换到海外，以了解当地分支机构的实际情况，实现人力资源职能的全球化，而不应该各自为政。

在选拔和培养全球管理人才方面，首先要以“全球思维”选拔顶尖人才。同时，要提供一个可以在职业生涯早期获得全球化管理经验的环境，例如提供机会与不同国籍的部属交流沟通，或者提供全球化绩效管理和薪酬决策方面的工作机会。

来源：韦莱韬悦