拿钱消灾，海底捞的好服务靠“领导安排”？

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

4月初，芒果台知名综艺IP、万众瞩目的《乘风2026》正式播出。两期下来，讨论度直接拉满。大众不仅对三十多位姐姐的表演赞赏有加，更对职场规则有了深刻理解。当两位央视出身的姐姐被淘汰时，网友们直呼这档节目充满了“安排”的味道。

面对不公平待遇，你会选择怎么办呢？很多人可能忍一忍算了。不过还是会有一小撮人勇于发声。近期餐饮圈一则打工人的控诉引发了全网关注。微博名“百毒不侵蒋小姐”发帖称，自己在海底捞北京某门店工作6年，长期遭受违规管理。

例如，但凡出现投诉，不分缘由要求自费500元购买礼物作为处罚；在工作群用开除、辞退等字眼恶意打压员工心理。很难想象，海底捞服务员满眼欢笑的背后有可能藏着说不清的苦楚。“拿钱消灾”乱象的出现，也表明海底捞内控管理滑向了失守边缘。

乱象突发，后院起火

随着老员工控诉内容被多家媒体转发，海底捞高度重视，第一时间展开核查。4月11日发布了该事件详细说明，承认反映情况属实，承诺对涉事员工进行赔偿，并致以诚挚歉意。由于担心有类似情况发生，海底捞将对旗下一千多家门店进行排查。

4月13日晚，海底捞发布排查跟进说明，在全国范围内共查出4起“自费购买礼物”事件，涉及杭州、咸阳、北京三家门店。为堵塞管理漏洞，海底捞已经成立专项小组，继续征集违规线索，确保员工合法权益。

与此同时，海底捞在报告中提到这场乱象的根源在于多年来董事会过度激励店长，不切实际地要求店长完成尽可能多的管理职能，过度考核导致门店管理层恐惧和焦虑，进而将压力传递到基层伙伴。事实上，这已经不是海底捞第一次出现类似问题。

2026年初，来自河南的姑娘小王在网络上爆料海底捞对待员工苛刻，工作管理方面存在问题。迟到要被罚深蹲20次，在顾客面前打哈欠，要求抄写20遍“我要随时保持状态”。更劲爆的还有“点炮”制度，高层巡店时，如果对服务态度不满意，可以直接行使权力将店经理变为服务员。

因接受不了海底捞的企业文化，小王于2025年7月主动辞职。然而网络上分享的“打工经历”也给小王带来一些小麻烦，今年2月份，一位自称四川省简阳市公安局经侦大队的民警主动联系她，要求做笔录调查。

对于前员工的吐槽，海底捞并未做出回应。不过多名自称海底捞内部人士表示，公司并不存在点炮制度。到底哪一个声音是真实的呢？或许并不重要。出现问题，解决的关键从来不是争论和辩解，而是看认知和态度。

此次“自费买礼物”，海底捞将过错归咎于董事会，不逃避的态度值得肯定。只是揽责和改过是两码事，谁都会说场面话，风波过去谁还记得承诺呢？近两年海底捞多次陷入舆论危机，每次都是董事会背锅，道歉过后依旧有新的错误出现。

2017年，北京《法治晚报》指出海底捞两家分店后厨卫生情况堪忧，老鼠乱窜。也是海底捞董事会站出来主动担责，承认公司管理疏忽。9年后的今天，海底捞还会时不时出现小错误，在管理上打补丁，说明什么？说明系统底层代码出现了问题。

疫情之后，遇见瓶颈

企业做大之后，常常会遭遇管理难题。说得更直白些，过上好日子会让管理层沉浸在喜悦之中，忘掉危机感，甚至滋生错误的战略观念，进而让企业迷失方向。作为全球最大的火锅连锁品牌，海底捞的成功毋庸置疑，不过发展遭遇瓶颈也是不争的事实。

3月底，海底捞公布了2025年经营数据：营收432.25亿元，同比增长1.1%；归母净利润40.5亿元，同比下滑13.98%。营收增速为近三年最低，利润时隔四年之后再次下滑。这份不太亮眼的成绩单，硬生生地道出了海底捞的成长困境。

时间倒退至2021年，海底捞营收首次突破400亿大关，实现了43.7%的高增长。然而净利润却亏损了41.63亿元，引起业内巨震。为何有如此割裂的数据？原因在于超高速扩张。2020年正值疫情肆虐，大多数连锁餐饮企业停止扩张脚步，海底捞恰恰相反大步向前。

数据显示，2020年海底捞新增门店544家，平均一天开1.49家。直到2021年上半年，海底捞还保持着一往无前的速度，新开门店299家。从战略角度分析，疫情之下大量火锅店关闭，正是跑马圈地的好时机。只是海底捞严重低估了疫情的威力。

2021年巨额亏损中，有37.07亿元为非经营性亏损，主要源自关闭300多家门店产生的长期资产一次性减值损失。为了扭转局势，2022年3月，从基层出身的杨利娟临危受命，出任CEO一职，全面执行“啄木鸟计划”。

经过两年刮骨疗伤，2023年海底捞净利润实现44.99亿元，同比增长227.33%。就当外界认为海底捞穿过疫情周期时，不成想驶入了慢行道。2023—2025年，其营收复合增速为2.1%，净利润甚至开启了倒车。

当一家企业业绩走势放缓，无非两个原因：外部环境变化和内部动力不足。后疫情时代，消费复苏整体偏弱，餐饮行业承压前行，九毛九、呷哺呷哺等连锁集团业绩都难言美丽，不过也有逆风而上的，比如绿茶餐厅、小菜园等等。

回过头看海底捞，有增长，只不过比较慢。具体到各项指标，2025年翻台率3.9次/天，人均消费97.7元，基本和2024年持平，说明基本盘还在。但是去年接待顾客3.84亿人次，比2024年减少了3100万人。

客流量下滑，意味着消费者对海底捞不再留恋。为什么会出现这一情况？一方面火锅行业竞争日益加剧，消费端又萎靡不振，另一方面海底捞引以为傲的极致服务变得越来越普通。

极致服务，一把双刃剑

1994年，张勇与妻子舒萍拉上两位同学好友，一起在四川简阳开设了第一家海底捞火锅店。四川人对于火锅情有独钟，爱得深沉，不过张勇的火锅店早期生意并不好，因为和其他品牌相比根本没有特色。

当时张勇不会熬汤、炒料，也不懂得选址，没有多少回头客。为了生存下去，只能把服务做好。例如多赔笑脸、下雨天给顾客擦鞋等等。好的服务很快让海底捞在简阳站稳了脚跟。

此后“优质服务”成了海底捞的标签，凭借这一法宝，海底捞顺利叩开了全国市场大门。过生日时，服务员会一起举牌唱歌送祝福；花式扯面、变脸表演常常令食客惊叹；有些门店甚至还会推出美甲、辅导小学生作业等特色服务。

在大众眼里，海底捞的小哥哥小姐姐无所不能，总会给人带来惊喜。这是海底捞能够做大的关键，可是餐饮是一个极致内卷的行业。当别的连锁品牌都在以海底捞为榜样时，危机也逐渐浮现出来。

为了应对残酷的市场环境，海底捞只能将服务提升到极致，这就造成另一个结果：压力层层传递，容易出现过度服务，基层人员处于精神紧绷状态。人不是机器人，总会有喜怒哀乐、犯错的时候。

尤其服务行业，人前微笑，人后辛酸。花活整得越多，心理上的苦累感越强烈。所以最近在网络上出现了很多海底捞前员工的抱怨声。与此同时，长期的“贴心”无脑服务也让一些消费者感到疲劳，甚至厌烦。

当服务人员对工作产生抵触心理，消费者对服务内容失去了新鲜感，海底捞自然陷入了两难境地。业绩增长缓慢，管理层肯定都意识到了这个问题，只是处理方法却选择了多元化。

2024年7月，苟轶群接替杨利娟出任CEO，大刀阔斧地执行“红石榴计划”：孵化培养寿司、平价小火锅、炸鸡、烘焙、烤肉等多个细分领域子品牌。很明显，海底捞的思路是用“去火锅化”，开辟新战场来跨越成长门槛。

2025年“红石榴计划”旗下餐厅收入15.21亿元，同比大增214.6%。单看增速，转型效果显著，但新业务占总营收比例只有3.5%，远未成为第二曲线。说明该计划执行力度并未达到预期。

今年1月，创始人张勇重新出任CEO，全面负责日常运营。近日杨利娟辞去特海国际职务，将加入海底捞，全面统筹推动“红石榴计划”的实施。老将出马一个顶俩，不过内部管控做不好，多元化同样是空中楼阁。

结语

餐饮行业，百花齐放。近十年来，火锅赛道炙手可热。凭借优质特色化服务、强大的供应链体系，海底捞堪称打遍天下无敌手。火锅之王是赞誉更是压力，巴奴、小龙坎、捞王等一大批品牌的茁壮成长，已经让海底捞感受到了威胁。

内部问题频发，多元化推进缓慢，当下海底捞正面临着史无前例的挑战。古语有云：“攘外必先安内”，海底捞想要走出业绩焦虑，首先要对管理层开刀，重塑企业文化，让基层员工再次快乐起来，才会有元气开拓新市场。

【天眼查显示】四川海底捞餐饮股份有限公司是一家2001年成立于四川简阳的国际知名火锅餐饮企业，法定代表人袁华强，董事长张勇，为其他股份有限公司(非上市)。核心业务为火锅餐饮服务，以个性化特色服务和创新为核心，提供锅底、涮菜等产品，同时通过“红石榴计划”孵化多个餐饮子品牌。作为行业头部企业，公司已在国内及海外布局门店，拥有庞大会员基础，持续推进管理优化与业务多元化。