被骂“背叛穷鬼”一年后，迪卡侬靠什么打了一场漂亮翻身仗？

摘要：越不涨价，越赚钱

来源：朝阳资本论

作者：江夏

2025年的全球运动品牌行业，市场格局进一步分化。

耐克交出了近五年最差的成绩单，营收463亿美元，同比下滑10%；净利润暴跌43.53%至32亿美元。大中华区的表现更是令人担忧，全年营收同比下滑13%。

李宁同样陷入“增收不增利”的困境，净利润已连续第三年下滑。

即便是在中国市场走出强劲复苏的安踏集团，主品牌增速也已降至3.7%的瓶颈水平。

在这样一片分化的乱局中，一家曾经被嘲讽为“穷鬼乐园”、被质疑“涨价背叛用户”的公司，交出了一份非常规答卷。

4月3日，迪卡侬集团发布2025年财报：剔除汇率波动后，净销售额168亿欧元，同比增长4.0%；税息折旧及摊销前利润（EBITDA）18.1亿欧元，同比飙升21%；净利润9.1亿欧元，同比增长16%。全球门店数量增至1902家。

为什么一家以“平价”为标签、被行业认为“利润微薄”的公司，能在高端品牌和低价白牌的两面夹击中实现利润逆袭？

当几乎所有运动品牌都在做两件事，要么向上攀爬制造稀缺感，如始祖鸟、昂跑，要么向下收割流量，迪卡侬凭什么走出一条完全不同的路？

同行都在焦虑，迪卡侬却笑了

2025年的运动品牌行业，表面上各大玩家都在“增长”，但剖开财报看细节，焦虑无处不在。

耐克全财年营收463.09亿美元，同比下滑10%，归母净利润同比暴跌44%。大中华区营收同比下滑13%。

昂跑净销售额突破30亿瑞士法郎，同比增长30%，但净利润却从2.423亿瑞士法郎降至2.037亿瑞士法郎，净利润率从10.4%萎缩至6.8%。

李宁营收295.98亿元创历史新高，归母净利润却同比下降2.6%。

行业的“增收不增利”绝非偶然。高端品牌在渠道扩张中牺牲了利润率，大众品牌则在价格战中侵蚀了盈利空间。

运动品牌的“三级金字塔”结构依然存在，但梯队间的混战正在加剧，耐克和lululemon等高端品牌遭遇需求疲软和库存积压；安踏、李宁等中高端品牌以本土供应链优势抢夺市场份额；拼多多等渠道上涌动的白牌则以更低价格蚕食底部市场。

在这片红海中，迪卡侬的非常规之处在于净利润增速（16%）远超营收增速（4.0%）。

这背后，或许是底层商业能力的集中释放，全产业链一体化模式。从产品设计、研发到生产、分销，迪卡侬掌控了每一个环节。当竞争对手的利润被品牌溢价和渠道成本层层挤压时，迪卡侬的成本控制能力和定价权贯穿整条价值链。这是它能够在不涨价的前提下修复利润的根本原因。

另一个被长期低估的变量是可持续性的经济账。2025年，生态设计产品占迪卡侬总销售额的53.9%，且连续第四年实现了业务增长与碳足迹的脱钩，累计减碳16%。当大多数公司将ESG视为成本中心和公关宣传时，迪卡侬将可持续从“社会责任”转化为利润引擎，通过材料回收、产品生命周期延长和维修服务来降低长期成本、创造增量收入。

中国困局，全球最大增长引擎的“拧巴”

虽然迪卡侬全球利润正在修复，中国市场却在经历“拧巴”的阵痛期。

2025年，彭博社报道迪卡侬正计划出售中国子公司约30%的股权，初步估值区间约10至15亿欧元（约合人民币84亿元至126亿元）。这一消息折射出的不是“撤退”，而是迪卡侬中国所面临的深层结构性问题。

从数据看，中国市场的增长势能明显不足。2024年，迪卡侬中国区营收约100亿元人民币，占集团总营收的8.6%，但增长已显疲态，销售表现落后于法国、意大利、西班牙等地。自2022年起，北京、上海、广州多家大店陆续缩小面积或关店。

尽管中国仍是全球前五大市场，但那个曾经被寄予厚望的增长引擎，如今似乎有些动力不足。

最直接的原因，是迪卡侬在中国走了一条“涨价弯路”。

粗略统计，从2022年到2024年，迪卡侬中国商品均价从128.81元涨至196.32元，涨幅超50%，部分冲锋衣价格涨幅甚至达200%。

但价格上去了，品质却没有同步提升。结果就是“富人看不上，穷鬼穿不起”，迪卡侬“失去性价比优势”。

另一方面，在于中国市场格局的变化。安踏集团以13.3%的营收增速和千亿级总营收体量构筑了坚固的护城河。骆驼、探路者等本土品牌以“白牌价格+品牌品质”的定位分流下沉市场。

从消费趋势来看，中国消费者对运动装备的需求也在快速迭代，从“够用”转向“个性化”“专业化”和“社交属性”，迪卡侬的“大而全”模式在敏捷的本土竞争对手面前显得笨重。

针对这些变化，迪卡侬并未撤出中国，而是在进行一场静默而深刻的门店革命。

最直观的变化是店型。

在中国大陆部分门店，迪卡侬将传统4000平方米的郊区大店，压缩至1700平方米左右的“城市新店”，并迁入上海新天地、北京大吉巷、南京百家湖等一线城市核心商圈。这些门店虽面积缩减，却配置了攀岩墙、冲浪模拟器、夜跑装备租赁站等体验设施。

迪卡侬将大量非销售面积用于“体验”，用反坪效逻辑，通过“免费体验”吸引客流，以“低频高毛利”的服务和装备实现转化。

与此同时，迪卡侬还在中国推进全渠道布局，入驻拼多多，加码抖音直播，打通线上线下库存。

综合来看，迪卡侬在中国的战略是一盘“两步棋”。

短期“刮骨疗毒”，通过出售部分股权引入本土资本，推动“轻资产+本土化创新”；长期“品牌重塑”，通过门店焕新和全渠道布局，在守住大众基本盘的前提下探索新的增长曲线。

第三种道路，“专业普惠”能否成为长期护城河？

把迪卡侬的全球利润修复和中国市场转型放在一起看，会浮现出一个更根本的问题：迪卡侬到底在做什么？

答案可以从2025年迪卡侬的两项重大战略行动中找到线索。

第一项是与可穿戴智能安全气囊公司In&motion的战略合作。后者拥有经过超4.5亿公里运动数据训练的算法，每秒可完成1000次运动数据分析，60毫秒内触发充气防护，此前这些技术仅服务全球超12万专业用户。

迪卡侬的目标是将这一前沿智能防护技术融入大众运动场景，让任何水平的运动爱好者都能享受专业级安全保障。其背后的商业逻辑是：用自身的渠道密度、生产规模和成本控制能力，将高成本技术的单价压缩到大众可接受的范围。

第二项是品牌焕新策略，尤其是“专业品牌矩阵”的独立运营。迪卡侬目前将VAN RYSEL（公路自行车）、KIPRUN（跑鞋）、SIMOND（攀岩）等四大专业品牌推向独立运营。这些品牌的价格定位仍是“大众可接受”的范畴。

例如，599.9元定价为业余足球爱好者提供专业配置，将专业跑鞋的技术下放到入门级产品线。

这两项行动，说明迪卡侬选择的是“专业普惠”道路，不是传统意义上的“平价”，也不是竞争对手所走的“高端化”，而是一种试图在“专业级性能”和“大众化价格”之间找到平衡点的战略定位。

但是选择这条路，也可能“两头不靠”。

在高端市场，迪卡侬的“平价专业”可能缺乏足够的技术稀缺性；在大众市场，“专业”标签能否真正吸引价格敏感型消费者，还未可知。

不过，对于行业而言，迪卡侬好歹打破了行业关于“高端化”和“下沉”的二元对立。

当一个行业陷入“要么向上卷溢价、要么向下卷价格”的内耗中时，迪卡侬的“专业普惠”提供了另一种可能性。