尚品宅配、慕思、东方雨虹：谁在假装"线上线下融合"？

眼下，“全渠道”、“新零售”几乎成了所有面向消费者的企业必谈的故事。互联网线上庞大的客流量，让几乎所有企业都趋之若鹜，许多长期以传统实体店面向消费者的企业，开始尝试以"线上线下融合"的模式，试图挤入互联网这条赛道。

 然而现实中，许多企业却陷入“伪融合”的窘境，出现线上线下割裂、甚至相互掣肘的困境，这些企业是否是真心想要基于线下现有模式、同时融合拥抱线上，关键不在于简单的有无线上渠道，而是在于能否真正解决渠道利益冲突、消费者体验断层与价值分配不清等三个深层矛盾。这三者如同一张试纸，检验企业转型的诚意与深度。

 家居行业里几个有代表性的公司，正好在这三方面暴露了突出问题。比如慕思股份，作为床垫领域的头部品牌，线上渠道的快速扩张不断挤压线下经销商的利润，引发持续的内耗。东方雨虹从防水材料转向系统服务商，它庞大的线下服务网络该怎么和线上流量有效配合，至今还是个待解的难题。再看尚品宅配，依靠加盟模式迅速做大规模，却难以统一各地加盟商的服务标准，导致终端体验时好时坏。

它们的探索与困境，就像几个生动的切片，让我们看到在中国特有的商业环境中，实现实体和互联网间的“真融合”为什么这么难。

 三家企业的“不适症”：协同口号下的实际冲突

企业挂在嘴边的“融合”战略，通常在PPT和财报里看起来光鲜亮丽。可真正的考验却藏在日常运营的细节里，藏在各方参与者的真实感受中。慕思、东方雨虹和尚品宅配，恰好体现了三种典型的“融合不适”。

慕思的困境，几乎是渠道利益冲突的样板。它的矛盾点很明显，作为一个高端品牌，慕思的溢价很大程度上来自线下门店的场景体验、专业咨询和贴心服务。但线上渠道，尤其是直播带货，核心逻辑往往是“以价换量”。此前，慕思和头部主播的一次合作直接引发震荡，一款原本标价两万多的床垫，在直播间被压到不足五千元卖出，销售额短时间突破亿元。

 这个数字很惊人，但线下经销商体系却地震了。原有的价格体系一下子被击穿，之前原价购买的顾客要求退差价，经销商的利润和他们对品牌的信心同时受到重创。这冲突不是偶然，是慕思自己渠道战略内在矛盾的爆发。

2024年，慕思的电商收入增长了，占比也提高了，看起来是块健康的增长业务。但仔细看，负责电商的子公司却在亏损，而且线上渠道的毛利率明显比线下低一截，还在往下走。到了2025年上半年，慕思股份电商收入为4.71亿元，同比下降14.07%。

这说明什么？线上的增长，很大程度上是用利润换来的，要补贴流量，要付高额的平台佣金。这种“赔本赚吆喝”，不仅自己难持续，更动摇了那些靠高毛利生存的线下经销商。结果就是，2024到2025年，慕思的线下专卖店关了几百家，传统渠道的收入也缩水了。线上和线下，非但没有协同，反而像在玩一场你赢我就输的零和游戏。 

而东方雨虹的挑战是另一种。它难在如何把“体验”这个圈画圆。作为建材供应商，顾客买它的服务，比如防水维修，决策极度依赖线下。如：房子漏水得现场看，方案要专业人员设计，施工效果更是需要立竿见影。过去东方雨虹的优势在于产品力和供应链，物流网络铺得很广。但这本质上还是“重产品、强物流”的模式。

真正的线上线下融合，要求它能将线上引来的客户需求，无缝对接到线下标准、可靠的服务上。东方雨虹也看到了这点，2025年推出了“雨虹”服务品牌，想包揽维修、刷新这些活，还承诺流程可追踪、施工可透视。方向是对的，但真正的问题来了，那些散在全国各地、水平不一的施工队伍，怎么才能整合成一个统一、有品牌信誉的服务网络？线上引来的活，怎么公平地分下去，怎么确保每个客户得到的体验都一样好？这是个相当棘手的问题。

尚品宅配的困境，则暴露出在特别依赖线下服务的行业里，加盟模式和标准化体验之间几乎无解的矛盾中。定制家居的流程太长，从量尺、设计到生产、安装、售后，每一步都影响顾客满不满意。加盟模式让尚品宅配规模迅速扩大，但总部对加盟商的控制力天生就弱。结果就是，不同门店的服务质量可能天差地别，“量不准、装不好、售后找不到人”这类投诉不少见。

虽然公司总部有明确的规范指引，合同里也写明了条款。但问题在于，这些纸面上的东西，到了全国上下家加盟商那里，还能不折不扣地执行吗？当加盟商自己面临成本压力时，会不会偷偷降低服务标准？总部的线上客流量“支持”，能不能管到服务过程的每一个细节？这已经不只是管理水平的挑战，更是商业模式自带的难题。想想看，线上广告把顾客吸引来了，线验却一塌糊涂，这种“融合”不是在提升品牌，而是在加速消耗品牌信誉。 

 为什么“真融合”总是知易行难？ 

这几家公司遇到的问题，并不是特例。在我们看来，这是家居建材，甚至很多耐用消费品行业在数字化转型时，普遍会撞上的墙。其中的根源，其实藏在行业特质和过去的商业逻辑里面。

其一：消费者买东西，更多是想亲眼见、亲手摸，这是线上页面替代不的。特别是家居建材很多都是“非标品”或“重体验品”。床垫软不软、沙发舒不舒服、涂料颜色到底咋样、柜子放家里合不合适，都得亲身感受了才算。网上的参数、图片和评价，代替不了真实的触摸和试坐。 

更重要的是，像防水、定制安装这类，核心价值不光是产品本身，更是包含测量、设计、施工、保修的一整套服务。线上可以完成了解信息和下单，但创造价值最关键的那部分，还是牢牢锁在线下。想用纯互联网那种“流量-转化”的思维来改造这些行业，注定会碰到转化率低、客诉高的另一个困境。

 其二：渠道利益盘根错节，大家习惯了零和博弈。国内的消费品行业，经过几十年发展，形成了一套层次复杂、根深蒂固的线下经销网络。这套体系曾是品牌的生命线。当线上直销和平台电商起来，其“去中介化”的特点和灵活的价格，直接冲击了线下经销商的饭碗。慕思就是个极端例子。就算企业想搞“线上引流、线下成交”，怎么算线上的功劳？怎么在不同经销商之间公平分订单、分利润？这都是极其复杂的财务和制度设计。

如果设计不出一套让线上线下都觉得公平、愿意长久玩下去的分利机制，那么所谓的融合，就只能是总部的一厢情愿，下面肯定会有或明或暗的“抵抗”。

其三：流程太长太复杂，数字化的“断点”到处都是。从线上流量进来，到线验、咨询、下单，再到工厂生产、物流配送、上门安装、售后等等，这条链子特别长，一环扣一环。但企业的线上商城、门店系统、供应链系统，常常是不同时期、不同供应商做的，数据标准不一，形成一个个“数据孤岛”。

举个例子，顾客在抖音问的东西，门店设计师可能看不到；线下的服务进度，线上客服也查不了。没有底层数据和系统的全面打通，“无缝体验”就无从谈起。东方雨虹想做到的“服务流程可追踪”，依赖的正是这种深度且昂贵的系统性数字工程，不过实行起来困难还很多。

不能纠缠线上线下谁主谁次

这三家公司的处境，何尝不是整个家居建材行业，甚至绝大多数耐用消费品领域在数字化浪潮中共同经历的迷茫？它们并非故意“假装融合”，而是误入了“伪融合”的窘境。当线上渠道以更快的效率和更具诱惑的价格闯入时，旧有的平衡便被打破了，两者出现冲突，几乎是一种必然的。

接下来的路要怎么走，恐怕不能指望某个突然迸发的“奇招”，而是需要一场彻底动刀的系统重组。比如在观念上，得从“管理渠道”转向“滋养生态”，把经销商和用户都变成共同创造的伙伴；在组织上，必须打破内部壁垒，围着消费者的真实体验感而非渠道绩效打转等等。

能笑到最后的企业，它们可能不再纠缠线上线下谁主谁次，而是耐心地把虚拟世界的高效和实体世界的信任细细缝合，最终织出一张新网：让消费者体验顺畅，让合作者有钱可赚，最终让企业自己走得稳、走得远。