管理咨询真有用吗？咨询方该不该承诺投资回报？

管理咨询顾问帮助企业提升管理水平，一般来说其工作分为两个部分：第一个阶段是诊断问题、提出建议，第二个阶段是辅导客户实施、在实践中提出具体改进意见。

前者可以称为咨询建议（advisory），后者称为管理干预（intervention）。

前天我分享了我的管理知识和咨询实践《战略执行｜管理节律的实战经验及中外区别》，昨天提出一个命题：为什么机场大师有市场 ？有读者在留言区质疑管理咨询是否真有用，为何管理咨询公司不敢跟客户签“业绩对赌协议”——承诺咨询投资的投入产出，我就来谈下实证研究以及我的观点。

一、管理咨询价值实证研究

来自于斯坦福大学经济学系的尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）教授及其团队，包括另一位斯坦福大学商学院的经济学和战略管理教授、世界银行首席经济学家以及加州大学伯克利分校一位经济学副教授等人，在2008年至2018年间进行的这项横跨了十年的科学研究，被认为是经济学和管理学领域的里程碑。

它第一次通过严谨的随机对照实验（RCT）——这种通常用于测试新药效果的科学方法——验证了“管理咨询”到底能给企业带来多大的经济价值。

这项在2008年启动的学术研究最初提出的问题是：为什么发展中国家的企业生产率普遍较低？是因为缺乏资金、技术，还是单纯因为“管理不善”？

布鲁姆教授团队选择的研究对象是离印度孟买约4小时车程的28家棉纺织厂，属于17家企业（平均一家企业有1-2个工厂）。这些工厂平均拥有约270名员工，年销售额约750万美元，属于中等规模的成熟企业。

布鲁姆教授团队邀请了管理咨询公司埃森哲（Accenture）作为合作伙伴，为实验对象提供管理咨询以及辅导实施。

研究人员将这些工厂随机分为两个实验组：

处理组（Treatment Group）：接受了1个月的诊断，提出建议报告，后续埃森哲派出一支小组现场工作，对企业提供为期4个月的高强度咨询支持。

控制组（Control Group）：仅接受了基础的1个月的诊断报告，没有后续的咨询支持。

针对每一组，又选取设置了对照组，即同一企业可能跟着其他工厂学习，但是没有直接接受管理咨询支持的非实验工厂（non- experimental plants）：

埃森哲的咨询顾问向“实验组”工厂引进了38项现代管理实践，这些实践在先进国家是常识，但在当时的印度工厂却并没有广泛实践。

主要分为五个领域：

1、工厂运作（Factory Operations）：

引入 5S 管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）。

确保车间通道畅通，防止原材料和成品混放。

2、质量控制（Quality Control）：

建立缺陷记录系统： 以前工人发现次品只是随手扔掉，现在要求记录次品类型、时间和原因。

根本原因分析： 定期开会分析缺陷记录，解决系统性生产问题。

3、库存管理（Inventory）：

分类标记：对数千种不同颜色和批次的纱线进行系统化分类。

先进先出（FIFO）： 确保旧料先用，避免原料受潮损坏。

4、生产计划（Production Planning）：

设定每日生产目标，并公示在看板上。

5、 人力资源（Human Resources）：

绩效工资： 将工人的薪酬与质量和产量挂钩，而不是只发固定工资。

晋升机制： 基于绩效表现，而非亲属关系提拔班组长。

实验分为三个阶段，持续了两年：

诊断阶段（4周）：埃森哲顾问对所有工厂（包括对照组）进行全面评估，找出管理漏洞。

执行阶段（4个月）：埃森哲顾问全天候驻扎在处理组工厂，手把手教管理人员和工人如何实施上述38项实践。

监控阶段（后续一年半）：咨询顾问撤离后，布鲁姆教授的研究团队持续收集数据，观察这些改变是否持久。

研究结果有力地证明了管理咨询的价值：

质量显著提升：处理组工厂的质量缺陷率在一年内下降了50%。

库存压力减轻：通过优化库存管理，工厂释放了大量的流动资金。

生产率提高：处理组的整体生产率（TFP）提升了17%。

利润增加：研究估算，这些管理改进平均每年为每家工厂增加了30万美元的利润。

投资回报率（ROI）：如果按照当时埃森哲的市场价收费（约25万美元一个项目），企业在不到一年的时间内就能收回全部咨询成本。

既然这么有效，为什么这些工厂老板之前没有请埃森哲来做咨询呢？这是布鲁姆研究中最有趣的部分。

他访谈了这些工厂主，发现阻碍管理的并不是没钱，而是没有意识到请咨询顾问的价值，具体表现在：

信息不对称：许多厂长认为自己的管理已经很好了，根本没意识到还有更好的方法，例如，他们认为记录次品是浪费时间。

执行难度：知道管理理论和在嘈杂的车间里让几百名工人改变习惯，中间隔着巨大的鸿沟，而咨询公司填补了这个沟壑。

二、十年后的后续跟踪

布鲁姆教授在2020年发表了一份后续研究。2018年，布鲁姆团队聘请了之前的埃森哲顾问重返九年前研究过的全部17家企业，重新测量实验组（包括处理组和控制组）和非实验组工厂的管理实践，结果发现，当年接受过咨询的工厂依然保留了大部分管理习惯，且它们的规模变得更大、倒闭概率更低、数字化程度更高。

具体来说：

处理组企业确实丧失了最初管理实践提升成果的约40%。

控制组企业也放弃了诊断后采纳的许多实践。

结果是，实验结束八到九年后，处理组与控制组工厂在管理实践上，仍存在19.7个百分点的巨大、持久且在统计上显著的差距。

随着时间的推移，企业内部实验组和非实验组工厂的管理实践水平趋于一致——我们在干预组和控制组企业中均观察到这种现象。

这种趋同也发生在单个实践层面，企业将实验组工厂保留的实践，推广至其非实验组工厂。

该研究的主要论文标题为《Does Management Matter? Evidence from India》。以下是相关的官方网址和资源：

《季刊经济学》正式发表版本：https://academic.oup.com/qje/article/128/1/1/1852103

NBER（全美经济研究局）工作版本链接：https://www.nber.org/papers/w16658

 斯坦福商学院专题报道摘要：https://www.gsb.stanford.edu/insights/research-economics-lessons-indian-textile-firms

2020年的后续研究报道：https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/app.20180369

2020年在经济政策研究组织网站的后续研究报告：https://voxdev.org/topic/firms/do-management-interventions-last-evidence-india

布鲁姆的这项研究为管理咨询正了名：咨询不只是在PPT上画饼，它是一套能够通过优化企业管理系统（流程、制度、组织文化、信息技术工具）来产生真实利润的生产里工具。

对于企业主来说，这提供了一个清晰的逻辑：咨询费不应看作费用开支，而应看作一种高回报的资本投资。

三、咨询公司为何不承诺ROI

不过，在管理咨询行业，尤其MBB等顶级公司服务的商业条款里，不承诺直接ROI几乎是行业惯例，这是为什么呢？

1.执行与方案的分离

咨询公司提供的是策略和方案，而客户方公司对执行和落地的效果承担责任。

如果咨询师建议裁撤某个亏损部门，但客户因为内部政治阻力迟迟不动；或者建议进入新市场，但客户的销售团队执行力不足，方案就无法转化为利润。

咨询公司无法控制客户的执行过程，因此无法对最终的经济结果负全责。

2.外部变量的影响

企业的利润受宏观经济、行业竞争、政策变动等多种因素影响。

一家咨询公司帮企业做了数字化转型，结果当年爆发了全球性的供应链危机。即使转型非常成功，企业的净利润也可能下滑。这种情况下，很难剥离出咨询投入与利润变化之间的因果关系。

3.风险溢价与激励错位

如果咨询公司承诺ROI，他们必然会要求成功费分红（Success Fee）。

对于价值数亿的项目，咨询费可能只有几千万。如果按ROI抽成，咨询费可能变成天价。

此外，为了追求短期ROI达标，咨询顾问可能会倾向于激进的短期获利方案（如暴力裁员、削减研发），从而损害企业的长期竞争力。所以我在《原教旨主义的管理咨询价值观 ｜ 咨询究竟是专业还是生意》文中就写过，传统严肃管理咨询反对将咨询效果和咨询费进行挂钩。

虽然单个咨询项目很难保证投资回报（ROI），但斯坦福大学的布鲁姆实验等验证了咨询投入的回报率和长期ROI。

在现实中，资本市场通常会对有MBB背景CEO执掌的企业，或近期通过顶级咨询公司完成战略重组的企业给予更高的估值预期。

而在运营优化（performance improvements）层面，在“成本削减”或“采购优化”等运营类项目中，ROI通常是非常明确且可衡量的（往往能达到3:1甚至10:1的投入产出比）。

因此，MBB很少在所有咨询项目中承诺ROI，但最近这些年在咨询市场上出现的变化是：

风险共担的价值定价（Value-Based Pricing，简称VBP）：在某些运营类（如降本增效，MBB一般叫cost reduction）项目中，咨询公司会接受“基础费+成功激励”模式。

落地交付（Implementation）：现在的咨询公司越来越强调不仅给方案，还带队落地，通过深度参与执行来确保结果。

对企业方来说，要求咨询公司承诺ROI是不现实的，但要求咨询公司承诺项目挂钩的KPI（关键绩效指标）是完全合理的。例如要求咨询顾问“帮我保证明年利润增长20%。” 一般来说是不合理要求，但是要求咨询顾问“帮我通过优化运营流程，将生产线的次品率从5%降低到2%。” 则是合理的预期。