战略执行｜管理节律的实战经验及中外区别

很多公司制定了业务战略，但始终无法落地。战略与执行之间的连接能力，籍此推动组织达成战略目标，称为“抓地力（Traction）”。就像一辆赛车，发动机再强，如果轮胎抓不住地面，车只会原地打转或烧胎。

有抓地力的公司能将战略目标变为具体的年度目标，再拆解为每季度的工作重点，再拆解为每周的待办任务。这些目标、重点和任务要有问责制，每个人都必须为自己的数字和承诺负责。

在有抓地力的组织里，管理者不仅关注员工在忙什么，更关注这些忙碌是否产生了向前的位移。

保障公司抓地力的运营体系的重要一环，就是“管理节律”。

我在大型外企做了十多年管理工作，很熟悉组织内的一系列管理会议：周度会、月度会、季度会和年度会，分别称为Weekly meeting，Monthly Business Review（简称MBR）、Quarterly Business Review（简称QBR）和Annual planning sessions。

在我前后担任过管理者角色的三家公司，当我刚进入角色时，如果问我的老板或者其他管理者：“咱们公司的管理体系（Management System）是什么？”，大家默认的第一步就是教我把Weekly/MBR/QBR的时间表钉在日历上。

二十年多前，我跟随我老板从行业领先外企空降到一家国内公司，重整这家公司管理时，我们管理团队做的第一件事情便是组建周、月、季、年的管理会议体系；而我自己作为一个业务部门的损益负责人首次参加这套体系，完成了从团队管理者（项目经理、团队经理）向业务管理者（事业部总经理）的职业转型。

有不少公司把这套持续、重复发生的管理活动叫：管理节律（Management Cadence），有学者认为“节律”就是从IBM管理体系传出来的说法，被管理界广为接受。

IBM销售管理的逐级会议体系在IBM内部叫sales cadence，是指：

在IBM，一线销售人员每周必须参加一次与其经理的会议，时间为每周一的30分钟，用于接受辅导并承诺目标。事业部主管在周二与区域领导会面一小时，以此类推，沿着组织结构逐级向上，直到周五，最高级别的销售领导和运营管理高管与公司CEO见面会面两小时。在每次会议上，上下级之间达成的对业绩目标以及相应工作事项的“承诺”（commitment）非常重要——这是IBM Cadence管理的重要特点。

我来给“管理节律”下个定义：是指领导者用来持续管理业务、推动对齐并监控目标进展的周期性会议、结构化评审和活动时间表。

它通过建立诸如周会或MBR/QBR等固定时间、固定议程的管理会，防止组织陷入混乱，通过制度化的常规动作培养出组织上下可预测的业绩表现。它为信息沟通、数据收集和决策制定创造了可预测的节奏。

管理节律是一种结构化管理的方式，其要点包括：

韵律与常规(Rhythm & Routine)：为各级管理团队沟通和工作跟踪建立可预测的模式（日、周、月、季）。

对齐(Alignment)：确保所有团队和领导者都朝着相同的目标努力。

数据与决策(Data & Decisions)：依据特定的时间间隔（当季到今日QTD、当年到今日YTY、去年同期同比YoY等，今年月度或季度环比MoM/QoQ用得不多）以及与预测、计划承诺、预算等基线比较，来归集业务数据（主要是销售、收入、利润），评估业绩表现并做出明智决策。

清晰与紧迫感(Clarity & Urgency)：推动上下级之间对核心重点事项的关注，并明确预期目标，下级对上级做出承诺，持续跟踪、直至达成。是否能按时、保质地达成承诺，是上级对下级的履职能力——亦即绩效的主要考察抓手。

效率(Efficiency)：避免会议过多过长导致管理者疲劳，同时也防止会议过少过短，导致沟通碎片化。

大型公司的管理节律通常包括这样一些在不同组织维度和时间节奏上，召开的固定议程会议：

每日(Daily)：站会，一般时间不超过半小时，用于解决眼前的障碍并跟进事项进度。

每周(Weekly)：一般不超过1小时，团队对齐、战术复盘或销售漏斗会议。

双周/每月(Bi-weekly/Monthly)：一般2小时至半天，深入探讨经营计划和财务指标的达成情况、对重点业务活动复盘或运营状态更新。

每季度(Quarterly)：一般半天时间，通常面向当季的季度目标达成进行评审，制定冲刺计划，可以跟月度会套开，也可以评估绩效目标、预算滚动及调整。

年度(Annual)：一年开一次到两次，时间一天到两天，讨论中长期战略规划（如五年计划），年度计划和预算，组织和人才计划，以及准备董事会评审。

我过去文章写过这些会议制度和KPI：

咨询经验 ｜ 怎么梳理企业的KPI指标

专业服务项目型公司的运营管理（一）KPI体系

我发现在中国公司管理体系里，还非常欠缺成熟的这种管理节律，我个人的估计是（以下百分比是粗略估计，并没有精确统计数据支持），在一定规模以上的公司里：

40%的中国公司缺乏体系化的管理会议制度，即使开管理会议，常常就是老板的个人表演，管理草台班子现象严重。

30%的中国公司虽然有体系化的管理会议制度，但是没有固定的会议议程，也缺乏良好的信息系统和数据支持——即管理报告（management reports）

20%的中国公司虽然在会议流程、商业智能上都做得不错，但是高层管理者缺乏促成团队成员做出承诺、并辅导其达成的领导力修炼

大约只有10%的中国公司具有卓越领导力，实现管理节律的业务价值创造。例如华为几乎原样照搬了IBM的 Cadence 实践，其DSTE（从战略到执行）流程，就是一套严密的、贯穿全年的管理节律，基本和IBM做法是一致的。而字节跳动通过双月循环的 OKR 设定、对齐、复盘，形成了极强的组织惯性，也是一种典型的管理节律实践——这些顶级中国公司都形成了自己的“组织心跳”。

我创立了一个管理节律的五级成熟度模型，并提出了四个提升抓书：

中国公司通常叫“例会制度”、“复盘机制”或者“对齐”，强调的是开会或复盘的动作，习惯把这个“节律”内化在规章制度里，而不是作为一个独立的管理哲学词汇来讨论。

欧美大企业（尤其是职业经理人文化深厚的公司，以IBM为代表）和中国公司在管理底层逻辑上有显著不同，Cadence在英文里强调的是像打鼓一样的可预测性。职业经理人文化推崇“去英雄化”，他们认为企业的成功不应依赖于某个人的天才爆发，而应依赖于系统的稳定输出——只要节奏对，系统就会像钟表一样产出结果。因此他们极度强调管理节律的严肃性。

中国公司成长于极速变化的市场环境，文化中带有深厚的创业者基因。中国老板往往被市场变化带乱各种管理节奏。如果周一开会发现机会，周二可能就全员出击了——恨不得今天有个想法，明天就变成现实。很多中国公司的管理节奏是“应激性”的。这就导致节奏感，在追求极致速度的中国公司里，似乎显得不够“快”。

实际上，中国公司成长到一定的组织规模，都面临着建立管理节奏的问题。我辅导了某家快速增长的民企集团，集团的组织结构简单说是：“1+3+5”，即1个CEO，3个总部职能副总（CFO、CHRO、COO），5个事业部分别有各自的总经理及其管理团队。

这种架构容易出现管理脱节：

总部与事业部吵架：事业部总经理觉得总部（CFO/CHRO/COO）管得太死，碍手碍脚。

CEO变身救火队长：5个事业部有突发状况找CEO决策，CEO的时间被碎片化。

我帮助这家企业建立了cadence体系，正是为了解决这家公司成长中的烦恼：

给了5个事业部边界内的自由：只要事业部负责人在固定的月报里数据达标，关键任务说到做到，平时CEO不干预你的具体行动。

它给总部以监管的抓手：总部职能不用每天去查下属单位的数字，只需在固定的管理点位进行评审，抓执行进度。

帮助CEO找到管理抓手：CEO再也不是随心所欲或者成天救火；在各级管理会议上，CEO要求总部职能副总以及事业部领导人做出经营承诺，这些承诺的达成情况就是个人绩效考核的指针。

最后，向我的读者做个调研，那些在企业内担任中高级管理职位或者参与中高级管理活动的职能管理者读者，你们企业的管理节律（management cadence）状态是怎样的？