整合者：郭士纳的管理遗产

【按】

作为曾在IBM任职十一年的前员工，我既以管理咨询顾问的工作角色，系统研究过IBM的管理体系与发展历史（包括阅读过多部英文版IBM企业史），也曾有幸以公司高管的身份，亲身观察并参与到这台现代企业管理臻于极致的“机器”运作之中。正因如此，我深感国内媒体许多关于IBM及郭士纳先生的论述常有失准确。值此郭士纳先生昨日逝世之际，谨以此文表达敬仰与纪念。

​在企业管理史上，很少有CEO像郭士纳那样，在接手一家几乎被判定“死刑”的产业帝国时，不仅完成了财务上的惊天逆转，更从底层逻辑上重构了现代巨型企业的生存法则。郭士纳治下的IBM是全球化整合管理最辉煌的顶峰，为现代企业管理留下了宝贵的精神遗产。

1993年，当郭士纳跨界走进IBM的大门时，他面对的不仅是高达81亿美元的巨额赤字，更是一个深陷文化泥潭、分崩离析的巨人。

一、IBM危机根因

从1969年开始，IBM经历了长达13年的反垄断调查。为了应对政府的拆解威胁，IBM内部演化出一种近乎偏执的合规文化。这种噤若寒蝉的状态，导致IBM在利用自身庞大的软硬件优势进行业务联动时变得畏首畏脚，丧失了在八十年代计算机行业转型的关键时刻——PC兴起和Unix开放系统企业计算，抓住市场先机的主动性。

1969年，美国司法部控告IBM 垄断了通用数字计算机市场，当时IBM 占据了计算机市场约70% 的份额。调查过程极其冗长，产生了数千万页的文件，IBM 甚至一度雇佣了200 多名律师专门应对此案。

在诉讼初期，IBM 为了自保和缓解压力，主动宣布将软件和服务从硬件销售中拆分出来，这就是著名的IBM Un-bundle（IBM解绑）。之前，客户购买IBM 大型机，软件和服务是白送的。这一决定催生了软件产业，微软、甲骨文、SAP、CA等现代软件公司崛起，都受益于此。（参见《软件行业之父口述历史》）

1982年，里根政府的司法部认为此案失去继续调查的意义而撤诉。原因是PC个人电脑和小型机市场已经兴起，市场格局巨变，IBM 的垄断已不再是市场主要威胁。

为了应对反垄断的指控，IBM建立了一套极其复杂的合规与自我审查体系。这种体系在客观上制约了决策速度，使得IBM在面对硅谷初创公司（如微软、甲骨文、Sun等）的灵活竞争时显得笨重不堪，这是所谓IBM官僚主义重要的根因。

除了外部因素，IBM长年的垄断地位确实也让公司内部充满了官僚主义和权力斗争。郭士纳曾形容当时的IBM员工更关心“内部会议”而非“客户需求”。

表现在客户关系上，IBM当时有一种高傲的企业文化，认为自己比客户更懂技术需求。这种傲慢导致其在Unix系统、网络协议、数据库技术等新兴开放标准上反应迟钝，坚守封闭的专有系统。例如关系型数据库软件技术实际上是在IBM实验室最先提出学术原型，但是IBM迟迟不愿意将其商业化，获得此技术启发的甲骨文由此崛起。

今天人们说郭士纳上台前危机，1993年IBM财报巨亏81亿美元，创造了美国公司亏损记录，实际上原因是当年IBM会计准则调整，计提了巨额的员工福利、预计裁员补偿以及过时大型机设备的资产减值。实际上，这也给郭士纳上任排干净了财务雷区，让郭士纳的改革得以轻装上阵。

郭士纳的前任CEO埃克斯（John Akers）在其任期末，已经着手将IBM拆分为数个独立的“小蓝（Baby Blues）”。这在当时被认为是唯一的出路——让臃肿的组织通过分拆重获灵活性。

二、从AT&T看转型不易

跟IBM差不多同一时期、受到同样反垄断指控的，是美国的另一个科技巨兽——美国电话和电报公司（AT&T）。然而AT&T就没有IBM这样幸运，在压力下选择了主动分拆，随后陷入了一系列跨界转型的泥潭，最终导致了母公司的消失。

1984年，AT&T正式拆分。AT&T高层当时战略误判，认为地方市话业务是笨重且低利润的资产，而长途电话和计算机才是未来。分拆后的母公司保留了长途电话业务、贝尔实验室（研发）和西部电子（设备制造），而将盈利稳健的22家地方电话运营公司拆分为7家独立的“小贝尔”（Baby Bells，如西南贝尔、Verizon等的前身）。

AT&T是Unix技术的开创者，可以说是在计算机行业从封闭系统进入开放系统时代拿到了第一张入场券。为了在计算机领域里对抗并超越IBM，AT&T推出了基于Unix系统的计算机，但因不熟悉商业竞争环境，产品定价极高且市场反响平平。1991年，AT&T以74亿美元恶意收购了计算机巨头NCR（国家收银机公司，这家公司是现代IBM缔造者老沃森在加入IBM前的老东家），试图整合通信与计算，但整合过程极其痛苦，文化冲突严重。

仅仅数年后，1996年AT&T不得不再次自我拆分，将NCR和朗讯科技（Lucent）剥离，此举标志着其计算机转型战略彻底失败。 

90年代末，随着互联网兴起，为企业提供广域网建设服务以及企业和家庭的互联网接入成为新兴产业。AT&T时任CEO迈克尔·阿姆斯特朗（Michael Armstrong）开启了另一场转型豪赌，投入超过1000亿美元连续收购多家有线电视巨头，试图跳过那些“小贝尔”控制的电话线路，直接通过有线电视网为家庭提供互联网和电话服务。

由于整合成本过高、债务沉重，且技术转型速度未达预期，这一庞大的信息高速公路蓝图在互联网泡沫破裂后崩塌，有线电视业务最终被迫贱卖给康卡斯特（Comcast）。 进入21世纪后，随着手机和VoIP（网络电话）的普及，AT&T赖以生存的长途电话业务收入出现雪崩。 

值得一提的是，这个阶段AT&T转型操盘者迈克尔·阿姆斯特朗恰恰就是出身于IBM的高管，而且他正是因为跟郭士纳竞争IBM CEO位子失败后出走IBM的。

阿姆斯特朗1961年以系统工程师身份加入IBM，在IBM工作31年，曾担任多个IBM高管职位，包负责微机、小型机和软件的研发与制造。在离开IBM前，他是IBM世界贸易公司主席，掌管所有国际业务，曾是IBM CEO接班人热门人选。

但是IBM公司董事会（IBM公司治理体系是一个值得研究的课题，参见《IBM近年来发展缓慢的根因》）在1992年对IBM内部管理层失去了信任，决定从外部招募CEO，这才有郭士纳加入IBM的机会；而阿姆斯特朗随即跳槽去了通用汽车旗下的休斯电子（Hughes Electronics）担任CEO，在其后5年时间成功将这家依赖国防合同的巨头转型为商业科技公司，他主导开发了DirecTV，建立了全美首个数字宽带卫星电视系统，这些成功路径使得他1997年加入AT&T后着手于AT&T的豪赌，又在2002年黯然出局。 

1998年，IBM将“全球数据网络”业务以50亿美元现金卖给了AT&T，这是IBM提供的企业专用网络及个人互联网接入的服务。很多年后我在IBM工作时使用的公司VPN服务来自AT&T，渊源就在于此。

2005年，原本资产过千亿、员工百万的百年帝国AT&T，因市值缩水，被“小贝尔”之一——SBC（西南贝尔公司）以区区160亿美元的价格反向收购。收购完成后，SBC保留了“AT&T”这个响亮的品牌名，并更名为AT&T Inc.，但原本那个诞生于亚历山大·贝尔之手的百年母公司在法律意义上已经消亡。 

从AT&T转型的失败，可以印证IBM转型之不易。IBM能活过百年，郭士纳功不可没。

三、整合的伟业

郭士纳对管理学和企业史最大的贡献，并非让IBM在业务主战场上发生了翻天覆地的戏剧性变化，实际上IBM转型服务并非郭士纳的商业魔术，在郭士纳上台前，1991年IBM就正式成立了企业服务集团ISSC，1992年IBM请来了顶级咨询公司Booz Allen Hamilton的高级副总裁Robert Howe组建了“IBM咨询集团”，郭士纳只是推动了服务业务继续向前。

郭士纳的核心贡献在于否定了分拆IBM的方案，将IBM从商业模式到组织体系上打造为一个整合的公司。

这在IBM对郭士纳的官方悼词里也有清晰的表述：缅怀路易斯·郭士纳

我认为郭士纳成功背后的因素跟他的之前职业成长环境有直接关系。

郭士纳从达特茅斯获得学士学位并从哈佛商学院获得MBA后于1965年加入麦肯锡担任咨询顾问（这时候麦肯锡是刚刚人数过千的精英组织），1973成为麦肯锡最年轻的合伙人之一，到1977年离开麦肯锡加入实业界。这段时期麦肯锡的核心思想是以“组织效能”为中心（参见《管理咨询史（三）｜ 专业主义如何成为管理咨询公司的商业武器》），其最终呈现就是“7S模型”，这也代表了那个阶段的主流管理思想，是郭士纳推动IBM转型的思想源动力。

7S模型由麦肯锡的罗伯特·沃特曼（Robert Waterman）和汤姆·彼得斯（Tom Peters）在70年代末提出。它的出现是对当时盛行的“结构决定论”（即认为定好战略、改组组织结构就能解决一切问题）的有力反击。他们认为企业由七个要素组成：战略(Strategy)、结构(Structure)、制度体系(Systems)、共同价值观(Shared Values)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)。

7S模型强调“组织效能”不仅仅取决于硬性的“结构”和“战略”，更取决于软性的“共同价值观”和“企业文化”。

这个管理思潮在九十年代使得价值观、文化、领导力成为公司制胜之道，跟郭士纳同时代的另一位管理明星杰克·韦尔奇具有同样的管理理念。

关于IBM在90年代后期转型的具体事迹在郭士纳的自传《为何大象不能跳舞》里有详细描述，国内介绍文章也很多，我这里不赘述了。

郭士纳书中描述的一系列动作，几乎是7S模型的教科书级应用：

共同价值观（Shared Values）的重塑：他上任后第一件事就是废除IBM高傲的、以自我为中心的旧习。他强调“以客户为中心”，将高管的薪酬直接与整个公司的利益（而非单一部门利益）挂钩，从根本上打破了部门林立的藩篱。

风格（Style）的转变：他废除了IBM著名的“白衬衫、蓝西装”着装准则和繁琐的会议礼仪，推动一种务实、透明、快速反应的领导风格。

制度体系（Systems）的统一：在郭士纳之前，IBM内部有几十个财务系统、上百个首席信息官。他强力推行了全球统一的IT架构和业务流程，通过优化内部制度体系，释放了巨大的成本空间。这就是“华为IPD”的真正来源。

具体到企业变革层面上，郭士纳的整合举措在我看主要是两条：

1.商业模式的整合：向服务转型

郭士纳洞察到，随着IT环境日益复杂，企业客户不再需要碎片化的硬件或软件，而是需要有人能把这些技术整合在一起，解决业务痛点。他确立了以IBM全球服务部（IGS）为核心的战略，通过提供整合的IT服务，不仅满足了90年代末企业信息化的刚需，更巧妙地带动了高毛利的软件和底层的硬件、租赁业务。

郭士纳梳理的企业级信息技术商业栈构成：基础设施、中间件软件、应用软件、业务服务奠定了企业计算直到今天还依然有效的行业规则，而IBM就是最早的那个客户价值整合者。

2. 组织体系的整合：全球垂直P&L

为了支撑“一个IBM”的战略，郭士纳在组织架构上动了手术，打破了以往按地理区域划分、各自为政的“诸侯制”。他将IBM全球业务重组为硬件、软件、技术服务、咨询服务等几个全球整合的P&L（损益表）第一维度。

通过全球整合的产品线维度，结合区域销售组织维度、客户市场开发维护等形成了多维矩阵式管理，确保了客户在全球任何地方得到的都是同一套“整合方案”，可以说IBM是工业化时代矩阵式组织之最高峰（参见《组织变革 | 矩阵组织终结了吗？》）。

四、历史局限：创新遗珠

郭士纳在企业管理上完成了“让大象跳舞”的壮举，他的第一任任期结束时得到董事会认可，续约了第二个任期，到2002年退休。在他十年的任期里，能够完成“公司整合”这一宏大命题已属不易。然而IBM的“服务转型”可以说只是阶段性的商业模式成功，却错过了企业计算行业最重要的转型时机——云。

郭士纳是一位顶级的咨询顾问，他在任上就看准了互联网时代的到来，提出了“数字化企业（e-business）”（我一直认为IBM中国把e-Business翻译成“电子商务”是文字上的误导）的概念，并在任期后期敏锐地察觉到了云计算、大数据以及医疗行业信息化的潜力，这在他书中都有提到。参见《书摘 ｜《为什么大象不能跳舞》第18章》

然而他的创新思想在当时大多停留在战略洞察层面，受限于当时的技术成熟度和组织惯性，很多未能在他任内完全落地。他发起了业务创新的战略讨论方式BLM，然而可以说BLM在IBM内部并未产生预期的创新促成作用。我在《华为/IBM 的 BLM 的真相》文末分析了IBM BLM的真实效果。

郭士纳之后的两位继任者彭明盛（Sam Palmisano）和罗睿兰（Ginni Rometty）继承了郭士纳关于云、大数据的战略思想，然而在这次转型关键时期，IBM最早管理层为了追求财务上的EPS（每股收益）目标，过度削减研发并进行股票回购，使得IBM命运被华尔街绑架，短期业绩打鸡血，失去了长期发展动力。参见《111岁生日快乐 ｜ 我理解的IBM业务战略》《IBM销售组织三十年变迁研究》

某种程度上，远离资本市场的华为，或许才是这颗星球上流淌IBM管理血液最纯正的公司。

郭士纳不仅挽救了IBM被分拆的命运——同时代崛起的IT巨人惠普后来就没有那么幸运了，没能避免被分拆为多家公司，他更创造了一种基于全球整合能力的现代企业模型。

虽然郭士纳没有为IBM带来乔布斯式的产品颠覆，但他为这个百年老店续命了二十年的繁荣。

当今全球企业发展有进入了新时代，扁平、灵活又成为企业追求的话题，重温郭士纳的丰功伟绩，从他给企业史上留下的管理遗产中，管理者们能吸取丰富的企业精神营养。

向IBM致敬，向郭士纳致敬。