再见了，万宁！

黄金铺位被华为零售店取代，万宁曾作为商场流量收割机的辉煌场景，如今只能在商场的装修围挡后窥见零星痕迹。

据了解，万宁中国日前通过官网宣布，将全面退出中国市场，陆续停止所有线下门店及线上平台的运营。

公告显示，其线下门店最后营业日为2026年1月15日，之后将正式停止运营；此外，其线上万宁官方商城(小程序)将于2025年12月28日24时停止运营，而天猫旗舰店、京东旗舰店、天猫保健品专营店则将在12月26日停运。

从网络上的声音来看，人们似乎没有太多意外。

这家自2004年进入内地市场的香港连锁品牌，终究没能熬过自己的第三个本命年。

对很多年轻消费者来说，这家拥有超过120家内地分店的健与美连锁店甚至从未真正进入过他们的消费视野。

错失时机的万宁

万宁进入中国内地市场时，恰逢一个充满可能性的时代节点。

那是中国零售业黄金十年的开端，居民消费能力伴随着经济高速增长而快速提升，现代零售业态从一线城市向全国蔓延，整个市场像一块刚刚开始膨胀的海绵，渴望着各种新形态的商业填充。

然而历史机遇的窗口并不总是长久敞开，万宁虽然踏入了一个好时代，却似乎始终没有找到打开这扇大门的正确钥匙。

与其同源香港的竞争对手屈臣氏相比，万宁的路径选择显得格外谨慎甚至保守而迟缓，使其在关键的扩张期未能建立起足够的市场纵深。

彼时屈臣氏凭借先发优势和 aggressive 的扩张策略，将门店网络如毛细血管般渗透至全国超300个城市、巅峰时期门店数突破3000家，而万宁在中国内地的门店总数却长期徘徊在200余家，这种量级的差距，是两者对同一市场截然不同的理解与胆识。

中国市场的地域复杂性常常被外来品牌低估。

这不仅仅是一个拥有庞大人口的国家，更是一个由无数个文化习俗、消费水平、气候特征乃至方言都差异显著的局部市场拼接而成的巨大拼图。

在这种市场里，规模本身首先是一种生存保障。

足够的门店密度意味着品牌能出现在消费者视线中的概率大大增加，这是一种最直接的品牌宣示与心智占领。

另一方面，供应链话语权的基础，也离不开规模化。庞大的采购体量能带来更强的成本优势与更稳定的供货体系，使得门店端的商品竞争力与盈利能力得到保障。

再者，规模化会形成一个宝贵的数据网络，每一家门店都是一个感知市场温度的触角，丰富的终端数据能帮助品牌更快地洞察区域消费趋势的变化，从而灵活调整策略。

没有规模，就意味着品牌声量微弱、供应链成本高企、市场反馈滞后，在这片崇尚速度与规模的商业土壤上，这种状态几乎注定难以长久。

其实不难发现，万宁的保守或许源于其母公司DFI零售集团的稳健基因，也可能出于对市场风险的审慎。

但这种保守放在当时高速演进的中国消费市场环境中，却成了一种枷锁。它使得万宁始终未能跨越从“区域性品牌”到“全国性品牌”的那个关键门槛。其门店主要集中在华南部分城市，在广袤的华北、华东、中西部市场几乎缺席。

这意味着对于中国绝大部分消费者而言，万宁始终是一个陌生甚至未曾听闻的名字，它从未真正意义上参与过全国市场的竞争。

当电商浪潮在2010年后席卷一切，线下实体网络的价值被重新定义之时，万宁那本就稀疏的线下阵地，既无法形成协同防御的堡垒效应，也难以支撑其线上业务所需的仓储、物流与即时配送网络，其全渠道战略便如同无根之木。

所以，万宁之所以有如今的困境，不过是其一开始的选择的结果反映罢了……原因便是与中国市场内在的游戏规则有了根本性的错配。

当年轻人不再走进店铺

那有没有更深一层的原因？

当然有。

这个原因在很多品牌上，都已有迹象。

现在80后、90后，特别是作为互联网原住民的Z世代，很早之前，就已经开始逐渐掌控消费话语权了，而万宁所提供的店铺体验和产品矩阵，却还是停留在上一个零售纪元，与新一代消费者产生了难以弥合的隔阂。

这种隔阂并非源于产品质量，而是根植于双方对“如何购物”这一基本问题的不同认知。

对于在信息爆炸和电商包裹中成长起来的年轻人而言，消费决策的核心是自主掌控与信息透明。他们习惯在踏入实体店之前，就已通过小红书、抖音、B站等平台完成了功课，对成分、功效、口碑乃至性价比有了清晰的自我判断。

他们走进店铺，更多是为了验证线上信息、获得 tactile 体验，或是享受即时拥有的乐趣。然万宁许多门店延续的传统推销模式——店员紧随其后、主动介绍与推荐——这种曾被视作贴心服务的做法，在年轻人眼中却成了一种侵扰和不信任。

它打断了自主探索的节奏，带来了不必要的社交压力，其推荐逻辑也可能与他们在社交媒体上获取的复杂知识体系相冲突。

这种体验上的错位，直接导致门店从“探索的目的地”沦为了“迫不得已的提货站”，甚至被直接绕过。

基于这种消费人群和习惯，中国本土的新消费势力快速崛起，成了万宁的一系列竞争对手……

以完美日记、花西子为代表的国货品牌，其成功不仅在于产品设计，更在于它们完全生长于新一代消费者的沟通土壤中。它们通过海量的KOL测评、沉浸式的内容营销、高频的跨界联名，与年轻人建立了一种平等、共情、甚至带有社群认同感的紧密联系。

购买这些品牌，不仅仅是购买一件商品，也是参与一场由品牌发起、消费者共建的文化互动。在线下，THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等新兴美妆集合店则彻底重塑了实体空间。

它们用极具 Instagram 风格的装修、开放式的货架、琳琅满目的彩妆试用区，打造出一个自由、新奇、无压力的“游乐场”。

在这里，没有店员亦步亦趋的推销，只有鼓励试玩和打卡分享的氛围。这些新物种深刻理解，对年轻消费者而言，线下购物的核心价值已从“高效获取商品”转向了“体验与发现”。

万宁的店铺布局和运营模式，相比之下显得严肃而传统，它依然像一个以销售转换为首要目标的“卖场”，而非一个激发灵感与探索欲的“美学空间”。

这种代际失察更深刻地体现在产品结构的滞后上。

万宁承袭其药妆基因，保健用品、药品、基础个护占据重要位置，其形象更偏向于一个可靠的家庭健康顾问。

但年轻消费浪潮的驱动力是“悦己”与“社交”。

他们对维生素的需求，可能被包装时尚、口味丰富的软糖形态所吸引；对护肤的需求，则紧密追逐着“早C晚A”、“刷酸”、“以油养肤”等不断迭代的成分风潮。

市场需要的是快速反应、灵活迭代、并善于用新鲜概念和视觉语言讲故事的产品。

而万宁的自有品牌和选品体系，在潮流感知和迭代速度上，显然未能跟上这种瞬息万变的节奏。年轻人容易在社交媒体上被种草，可他们却很难在万宁的货架上找到那棵被热议的“草”。最终导致的，就是万宁输掉用户，输掉了市场……

当然了，它也不是输给了某个具体的竞争对手，只不过是输给了时间，输给了它所服务的人群在价值观、行为模式和审美趣味上的系统变化上罢了。

它仍然在用上一代的零售语言，试图与新一代的消费者对话，那么，其结果只能是陷入无人回应的沉默。

这是一个失效的零售公式

对于有明确健康管理需求，特别是逐渐成为保健品消费主力的中老年群体，万宁相较于线下专业药店或线上问诊购药平台，又显得专业性和服务深度不足。

它既未能成为年轻人追捧的时尚健康生活地标，也未能夯实其作为家庭可信赖健康顾问的专业形象，最终在两面不靠的定位中逐渐流失了核心客群。

而且，现代零售的竞争，很大程度上是供应链效率的竞争。

领先的零售企业通过数字化工具，能够实现销售数据的实时反馈、库存的精准预测、以及跨区域仓配的动态优化，从而最大化商品周转率，最小化滞销损耗。

有迹象表明，万宁的供应链体系可能未能完全跟上这种以数据驱动、快速响应为特征的进化节奏。其商品更新速度、对区域消费偏好的灵活应对，有时会显得迟滞，这直接影响了门店的货品新鲜度和竞争力。

作为一家历史悠久、架构庞大的跨国零售集团的一部分，万宁在应对中国市场变化时，要兼顾和受到的约束太多了。这种“大企业惯性”使其难以像本土创业公司那样，以All-in的姿态进行快速试错和激进转型。

当市场的变化是颠覆性、指数级的时候，渐进式的改良和局部的优化，已无法扭转系统性的趋势。

在今天的中国市场，任何零售模式都必须同时完成在消费者认知、价值定位、运营效率和组织敏捷性上的同步进化，任何一个维度的滞后，都可能导致整个公式的瓦解，万宁败退，就成了趋势的祭品……

母公司DFI的抉择

虽然说，DFI在中国献祭了万宁，但这并非该集团在中国市场的全面溃退。

DFI在中国的业务很广，将万宁的困境与DFI旗下其他业务单元的表现并列观察，我们看到的不是无能为力，而是一种差异化的战略抉择。

一个鲜明的对比，是DFI长期经营的餐饮业务，例如，美心集团。

美心在中国内地市场，特别是通过其合资公司，扮演了一个极其成功的“国际餐饮品牌运营商与买手”角色。它捕捉到中国城市消费者，尤其是年轻群体对国际化生活方式与新鲜餐饮体验的旺盛需求。

通过引入并本土化运营如星巴克（华南区）、Shake Shack、元气寿司等品牌，美心完成了几件关键之事：

第一，它选择的品牌本身具备强大的国际号召力和清晰的品牌个性，降低了市场教育成本；

第二，它深度介入运营，确保这些品牌在落地时能适应本土口味和消费习惯（如星巴克推出茶饮系列、Shake Shack研发区域性限定产品），实现了“全球品牌，本地触感”；

第三，它精准地进驻核心城市的高端购物中心，将餐饮与时尚消费场景深度绑定。

这套模式的成功，核心在于美心深刻理解中国消费者“为体验、为社交、为文化认同”付费的心理，并搭建了将国际潮流与本地化执行高效连接的平台能力。

这与万宁在零售端试图推广自有主导的“健康美”概念，所面临的挑战和投入截然不同。

另一个对比，则是DFI旗下根基深厚的超市业务——惠康。

面对同样波涛汹涌的中国零售市场，惠康在2023年做出了一个与万宁退出形成巨大反差的战略动作：与内地领先的生鲜电商叮咚买菜建立战略合作，共同构建数字化的跨境食品供应链。

这项合作的目标计划是首年通过这一新渠道实现约1亿港元的销售额。

这一举措的意义意味着惠康这个传统零售巨头，正试图通过拥抱内地最活跃、最具创新力的电商平台，来突破其地理边界（主要限于香港）和业态限制。

惠康看中的是叮咚买菜在内地成熟市场（如华东）的庞大用户基团、高效的前置仓配送网络以及数据驱动的消费洞察能力。通过合作，惠康能将优质的进口食品以更短链路、更高效率触达内地消费者，同时借助数字化工具优化选品和库存。

这实际上是一种“借船出海”，用轻资产、数字化的方式，将自身供应链优势在中国内地这个广阔市场进行价值变现。

从这些情形而看，DFI零售集团在中国市场的棋盘上，呈现出一种多线并行的策略，在餐饮板块，通过美心进行品牌运营与体验式消费的深度投资；在超市板块，通过惠康尝试供应链能力与数字化渠道的跨境整合；而在健康美容零售板块，则对万宁做出了止损退出的决定。

万宁的退出，很可能是在持续投入后，集团判断其难以在竞争已呈红海、且需要巨大资本与本土化创新才能破局的中国药妆/健康零售市场，获得与其投入相匹配的份额与回报。

相反，将资源和注意力转向如惠康-叮咚模式这样更具杠杆效应、或像美心运营那样已有成熟盈利模式的方向，在商业上显得更为理性。

对于跨国集团而言，在像中国这样层叠多变的市场，“坚持”未必总是美德，“退出”也未必代表失败。它更多反映了一种动态的战略管理能力——即在不同的时间点，对不同业务线做出或进取、或合作、或收缩的不同决策。

万宁离场，或许是为了让其他更有潜力或更适合当下中国市场的板块，能够获得更充分的聚焦与资源。

在激变的市场中，最大的风险往往不是增长停止，而是在增长中掉队。

本文作者 | 东叔

审校 | 童任

配图/封面来源 | 腾讯新闻图库

编辑出品 | 东针商略

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