果总原创 ｜ 以业务价值创造为中心的IT领导力模型

IT部门不应该仅是成本中心和后台支持角色，而是为企业创新与发展提供战略性动力，这对IT组织的管理者提出了高要求，IT部门如何在企业中持续证明、展现自己存在的价值，是很多IT管理者的挑战。

最近我为一家大型企业、有数百人IT部门的五十多位IT经理人进行了一场领导力培训，我设计了一个“IT领导力模型”，希望帮助这组经理人塑造IT管理者的思维与行为，确保他们能够引领团队，在复杂的组织环境中持续“成事”，并创造可衡量的业务价值。这个模型最初是我去年在一个CIO论坛上开发的，在我的咨询实践中进行了多次迭代和提升。

一、什么是“IT领导力”？

领导力不等于职位权力，即“管人”和“管事”的权力。在现代企业组织中，尤其是在高度依赖协作的IT部门，IT领导力是该部门的干部和员工所必需具备的一种复合能力，它体现在三个维度：

1. 支持公司战略执行的能力：IT领导者必须具备商业头脑，能够深刻理解公司的业务战略，并确保IT的投资、项目和运营活动与之同频共振。他们的工作价值，最终要体现在对业务目标的贡献上。

2. 影响他人、横向协作的能力：IT工作的成功极度依赖与业务部门、供应商以及其他职能部门的协作。因此，IT领导力更多地体现在通过专业能力、沟通技巧和人格魅力去“影响”而非“命令”，尤其是对那些不直接向你汇报的同事和伙伴。这是一种跨越组织边界的横向领导力。

3. 个人成就：即在复杂组织中“成事”的能力。光有好的想法和计划远远不够，拥有一身技术武艺也不能确保你的职业成功。技术领导力体现在能够穿越大型企业复杂组织中所特有的官僚主义、资源限制和不确定性，推动技术规划、项目从构想走向落地，最终交付成果。这是一种将愿景转化为现实的执行力与韧劲——耐操性。

二、IT组织的使命

领导力模型的建设必须植根于组织共同的使命与愿景。所以我提出的IT领导力模型的前提基于这样的IT组织使命：“做好业务伙伴，创造业务价值”。

关于业务伙伴的定位，我在《CIO证明自己价值 | 怎么对生活伴侣，就怎么对业务老板》文中有过论述。

 IT工作的评价标准，应该从“系统是否稳定”、“项目是否按时上线”、“预算是否超支”等技术指标、运营指标，转向“是否提升了业务效率”、“是否开拓了新的收入渠道”、“是否改善了客户体验”等业务价值结果指标。IT部门不再是业务的“乙方”，而是共同为公司创造价值的“伙伴”。

IT部门要发展经理人的领导力，首先必须明确组织使命，这是所有IT领导力行为的北极星，指引着每一个决策和每一次行动的方向。

三、IT领导力模型的六大关键素质

基于以上对IT领导力的定义和对组织使命的共识，我提炼出以下“1+5 IT领导力素质模型”，即以价值创造为核心，打造5个关键能力素质：

1. 价值创造：从“技术实现”到“价值论证”

IT领导者必须能够充分解释自己在如何用技术创造业务价值，并且将该价值在组织内放大、传播。他们不能仅仅汇报“我们完成了XX系统的开发”，而必须清晰地论证“这个系统通过优化了XX流程，为业务部门每年节省了XX小时，相当于释放了XX名全职员工（FTE）的产能”，或“这个数据分析平台帮助销售部门将线索转化率提升了X%”。

具体而言，这意味着：

建立价值对话：主动与业务部门探讨每一个IT倡议背后的商业动机和预期回报。

量化成果：学习使用业务语言和财务指标（如投资回报率ROI、客户生命周期价值LTV、运营成本等）来呈现IT工作的成效。

标杆分析：不仅关注项目交付，更关注解决方案上线后的实际使用情况，将价值实现进行企业内的历史对比，或者企业外的同行对比、同流程对比。

关于业务价值论证可以参考《业务流程优化和企业绩效改进》。

2. 战略思考：承上启下的战略对齐

IT领导者必须具备“向上看”和“向前看”的能力。他们需要：

向上衔接：深刻解读公司战略和数字化战略，理解高层决策的逻辑，确保IT战略与之对齐。

往下传导：将公司战略翻译成自己团队能够理解和执行的具体目标。让每一位工程师、运维人员都明白，自己写的每一行代码、维护的每一个系统，是如何服务于公司整体目标的。

动态调整：在快速变化的市场环境中，保持战略敏锐度，适时调整IT优先级，确保IT投资始终聚焦于最关键的业务领域，解决最紧迫的业务问题。

3. 企业架构：IT战略到执行的体系性方法

企业架构（EA）是实现业务战略和IT战略通过技术项目来落地的蓝图、路线图和治理框架。此素质要求IT领导者处于组织内不同角色（开发、产品管理、项目管理、运维等），都能运用企业架构的思维来指导日常工作。

统一语言：企业架构为业务与IT、以及IT内部各团队之间提供了统一的沟通语言，确保大家对业务流程、数据标准、应用规划和技术架构的理解是一致的。

指导规划与执行：在项目规划和执行中，以企业架构为指导，确保解决方案架构和技术架构的设计符合公司的长远发展要求，避免形成新的信息孤岛和技术债务。

标准化与敏捷兼顾：通过架构治理，在保证系统集成性、数据一致性和安全性的同时，支持团队创新和快速交付的能力。

4、持续创新：平衡稳态与敏态的双模数字化

IT组织必须保有持续创新的活力，企业架构必须与自下而上的灵活创新能力相结合。IT领导者需要打造一个兼具规划性与探索性的二元性组织。

平衡稳态与敏态： 在维护核心事务系统（稳态）高可靠性的同时，为面向客户和市场的创新应用（敏态）建立独立的、允许快速试错的管理机制和资源池。

构建敏捷交付体系： 从捕捉业务需求到产品交付，建立端到端的敏捷流水线。确保能够即时响应市场变化，将创意快速转化为可用的产品特性。

夯实创新技术基座： 大力投资并建设DevOps文化、工具和平台，实现持续集成与持续交付，通过自动化、容器化等云原生技术，提升交付频率、降低变更风险，为持续创新提供底层技术保障。

5. 问题解决：咨询顾问式的结构化顶层思维

IT领导者的问题解决能力不是解决技术挑战，而是面对业务部门提出的模糊需求或组织中的复杂问题，IT领导者不应只是被动的需求接收者，而应扮演主动的问题解决者，像管理咨询顾问一样地工作。

业务问题导向：坚持从业务问题出发，而非技术方案出发。首先要问“我们要解决什么商业挑战？”，“我们创造了什么价值？” 而不是“我们要用什么技术？”。

自上而下的叙事：麦肯锡七步法是个很好的方法论框架，在沟通时，能够用清晰、有逻辑的叙事方式，向各方阐述问题的本质、解决方案的价值和实施路径。

假设驱动与数据验证：善于提出假设，并利用数据和分析工具来验证假设，从而找到最有效的解决路径。

6. 用户体验：每位IT领导都在打造产品

在用户体验至上的时代，每一位IT工作者都应是其所负责系统或服务的产品经理。这一素质要求IT领导力必须兼顾“自上而下”的战略叙事和“自下而上”的用户感知。

用户视角：善于应用设计思维或者人性化设计，带领团队走出技术舒适区，真正站在最终用户（无论是内部员工还是外部客户）的角度去感受产品，发现痛点，寻找创新机会。

敏捷迭代：结合自上而下的战略方向，通过敏捷方法，以小步快跑的方式持续交付价值，快速获取用户反馈，并据此不断优化产品。

度量体验：建立用户体验度量体系（如用户满意度、任务完成率、系统易用性等），将“用户体验好”这个模糊概念，转化为可衡量、可改进的客观指标。

IT领导力是在技术能力之上的综合性素质，它要求IT管理者持续学习，勇于打破思维的壁垒，在实践中不断反思和精进。