永辉超市“拜师”胖东来500天：客流暴涨8成

来源|中访网

责编|李晓燕

当超市货架上的商品不再被“堆头费”“渠道费”定义，当顾客走进门店能找到与胖东来同款的高性价比爆品，永辉超市这场持续500多天的“向胖东来学习”变革，正悄然改写着传统商超的生存逻辑。从2023年5月高管团队奔赴许昌取经，到2025年新CEO王守诚交出“调改店客流平均增长80%”的成绩单，这家深陷亏损的商超巨头，正以一场“刮骨疗毒”式的变革，在行业寒冬中开辟新路径。

变革的起点，是直面困境的勇气。彼时的永辉，已连续多年亏损，2024年营收同比下滑14.07%，净利润亏损扩大至14.65亿元，传统商超依赖渠道费用的盈利模式，在消费升级与市场竞争的双重挤压下难以为继。正是这样的“生死关头”，胖东来以“极致服务”“高性价比商品”赢得消费者的模式，成为永辉眼中的破局方向。2023年5月，永辉原高管团队专程拜访胖东来董事长于东来，一场覆盖商品、服务、管理全链条的“胖改”就此启动。

2024年9月，名创优品创始人叶国富的“入主”，为这场变革注入了新动能。作为零售行业以“极致性价比”著称的代表，叶国富的加入不仅带来了资源支持，更坚定了永辉打破传统模式的决心。他直言“胖东来模式是中国超市唯一的出路”，这句话成为永辉后续大刀阔斧调改的“指南针”——2025年上半年，永辉果断关闭227家长期亏损门店，同时完成93家门店的调改开业，用“减法”为优质门店的生长腾出空间。

调改的核心，始终围绕“消费者需求”展开。为避免变革流于表面，永辉搭建了一套严苛的量化评价体系：每月对门店进行“技工达标率”考核，确保专业服务能力；通过“五色卡”制度，从顾客服务、陈列标准、商品品质、食品安全四个维度进行评分，80分以上才算达到“高经营水平”标准。这套体系如同“标尺”，让每一家调改店的提升都有迹可循，也让“向胖东来学习”从理念落地为可执行的细节。

进入调改第二阶段，永辉将重心转向“商品力”的打磨，这正是胖东来模式的核心所在。过去，大型商超80%的精力耗在谈渠道费、返点上，真正投入商品的精力微乎其微。如今，永辉提出“卖商品，不卖货架”，不仅对200个核心战略伙伴承诺“无渠道费用、无拖欠货款、无恶意垄断”，还计划用三年时间打造100个亿元级大单品，涵盖永辉定制与大牌尖货。在广州丽影广场的调改门店里，59支胖东来自有品牌商品整齐陈列，从DL果汁到DL洗衣液，让消费者在家门口就能享受到熟悉的高品质与低价格。

爆品策略的落地，更让永辉看到了变革的实效。模仿胖东来“DL大月饼”打造的“YH大福饼”一经推出便广受好评；2025年国庆中秋双节期间，调改店16款爆品销量同比增长超10倍，整体销售额翻倍，买单客流提升超80%。截至2025年10月，102家调改门店的顾客净推荐值（NPS）均值超40%，19家标杆门店更是突破50%——这组数据意味着，越来越多的消费者开始主动向身边人推荐永辉，“顾客信任”这一曾被传统模式稀释的核心资产，正在重新积累。

当然，变革的阵痛仍在持续。2025年上半年永辉依旧处于亏损状态，营收下滑的背后，是行业竞争的激烈，也是战略转型期的必然代价。但从调改门店的表现来看，曙光已然显现：60%以上进入稳定期的调改门店，盈利水平已超越过去五年的最高值。新CEO王守诚对未来有着清晰的规划：“先用2-3年走出‘生死线’，再用3-5年赢回顾客信任，最终用5-10年成为让国民骄傲的超市。”这份时间表里，没有急功近利的“翻盘”，只有一步一个脚印的“重建”。

在零售行业加速迭代的当下，永辉的这场变革早已超越“学习胖东来”的表层意义，成为传统商超向“以消费者为中心”转型的缩影。当货架上的商品回归“品质与价格平衡”的本质，当门店服务重新聚焦“顾客体验”，永辉正在用500多天的实践证明：即使身处困境，只要守住零售的初心，就能找到破局的方向。这场变革或许还需要更长时间才能完全见效，但从客流增长的曲线里，从顾客提升的满意度中，我们已然看到了一家老牌商超重获新生的可能。