赚大钱的时代过去了！新形势下，餐企怎么活下去？

在不同的发展阶段，餐企需要采用不同的组织架构。

本文为“中国餐饮城市行・广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会”圆桌论坛环节演讲实录，略有删减，红餐网整编发布。

运营效率低、策略实施效果差、核心人才留不住等，一直都是餐企特别是连锁餐企头疼的难题。而解题的核心，往往都绕不开组织力这个关键词。

当我们在谈餐企的组织力时，我们到底要谈什么？组织力的本质，是什么？新形势下，如何重构组织力，让其成为企业突围的核心引擎？

日前，在“中国餐饮城市行・广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会”上，红餐成长社联合创始人&运营总监李棒，与亚洲吃面公司发起人胡传建，佛山市饮食同业商会会长、如轩海鲜砂锅粥创始人罗龙明，广东省食文化研究会执行会长、半岛餐饮董事长利永周，广东省粤菜产业发展促进会会长王杰忠，美食文化学者钟洁玲，围绕“组织力重构-新形势下餐饮企业突围的核心引擎”开展了深入探讨。

餐企组织力的本质，是什么？

李棒：在开始我们的讨论之前，我想先分享一组关键数据。《中国餐饮发展报告2025》显示，2025年1-6月全国餐饮收入2.7万亿元，同比仅增长4.3%，增速显著放缓。究其原因：一是消费者更加谨慎，供需失衡与激烈竞争导致人均消费持续走低；二是外卖占比不断攀升，部分品牌外卖业务超50%，严重分流堂食客流；三是人力、食材等各项成本上升。

加上近期“禁酒令”、外卖平台激烈竞争等复杂的市场变化，在这样的背景下，餐饮企业在组织架构上应该走哪条路线？如何去迎合市场？

钟洁玲：我刚才的数据提到，部分品牌的外卖比例上升到50%，可以看出现在餐饮市场变化真的非常大。我想问一下利永周博士，半岛名轩会有这样的情况吗？

△美食文化学者 钟洁玲

利永周：先来讲第一个问题，组织结构。我是从基层做起的，从厨师到职业经理人，再到投资人，后来又去进修、学习和提升，这是一个不断成长的过程。借此我想说的是，在每一个不同的阶段，都要先解决认知问题。

大部分企业，早期挣的钱都来自工业化时代、高速增长的时代。从改革开放到2010年，是中国工业化快速发展的阶段，政策支持，市场有需求，我们的企业也满足了这些需求。换句话说，中国的工业化时代成就了这些企业，这是第一个阶段。

第二个阶段是2010到2018年，互联网所产生的信息化时代，这个时代是“补空间时代”，信息全部透明化，大家发现市场空白就去填补，尤其是一些细分餐饮品类，在这个阶段靠着准确的细分市场的类别定位把品牌和连锁做起来了。

而当下的阶段（大概在2018年开始），大的趋势造成了餐饮体系完整的饱和状态，因此微利时代出现了。这个阶段也导致了我们目前面临的整体需求和供给不平衡。这就是我们认识到的事实，不要去逃避它，这就是认知。如果看不清这个状态，企业就很难在不同阶段去做调整，不要抛开事实去讲空话。

认知问题解决了，接下来就要建立自己的战略。在这个发展阶段，企业要立足市场，就要修正行为方式，进行阶段性的战略重构。我们半岛餐饮也是这样的，2018年开始向海外发展，以此平衡饱和时代阶段性的治理。对于国内市场，我们选择双线发展。一方面向外开拓，打开一条血路；另一方面，在国内重组结构，构建生态，组建供应链、茶公司、酒公司、食品工业，把餐饮的生态做起来。

微利时代我们要掌控成本、要进入平稳的竞争、要有组织生态结构。所以这几年，我们不断完善供应链、茶公司、酒公司、人力资源公司、设计公司和培训教育公司，组建一个系统的生态体系，来把成本综合地掌控在自己手上，成本结构的再次组装和调控，扎扎实实的，这才是战斗力和组织能力。

从另一个角度来看，面对现在的状况，时代不一样了，我们的方式也应该不一样，重组企业经营结构，不合时宜的门店，该关的关，有适合发展的模式，该开的还是继续开。结构调整本身就包括关店和开店，而不是永恒的开店。总之，在不同的时代、不同的市场需求下，该淘汰的淘汰，该建立的建立，改变企业的结构体系，迎合市场的需求，顺势而为，这是我对组织力的一个简单阐述。

△广东省食文化研究会执行会长、半岛餐饮董事长利永周

胡传建：什么是组织力？首先，组织是由对话构成的，是因目标而产生的。如果一个组织的对话质量不高，或者目标不明确，那它其实算不上一个组织，只是个组织架构，或者只是一张表格而已。

现在很多组织，最大的问题是经常出现“鸟语”，也就是所谓“猪鸟同笼”，老板在外学了一堆“鸟语”回来，反倒觉得员工越来越笨，像猪一样。究其原因，是我们自身的对话质量太低，讲了很多却不知道在说什么。

我们以前的对话根本不叫对话，而是单向的通知。今天的组织需要的是沟通，是双向的。

我们经常讲“以客户为中心”，本质是听人家说，不是“我说了，你听懂没”，而是“我说明白了没”。在增量市场时，我们经常提“听者负责制”，但到了存量市场应该是“说者负责制”，得我说明白了，而不是你听懂了。以前不是谁做得好，是别人太烂，而现在很多企业倒闭的原因不是自己做错了，是别人做得更好了。要说他做错了什么，其实什么都没做错。

我们组织内部也经常是单向通知。比如老板说了半个小时，最后问“小张，你听懂了没？” 他不敢说没听懂。老板讲了那么久，他说没听懂，会显得自己笨。结果最后做出来一团糟，回头还得怪员工。

所以，组织力本质上就是提高大家的对话能力，让大家能说“同一种话”。组织的背后是什么？其实就是文化，关键就在于能不能形成去中心化、让大家公平对话的环境。组织力赋能品牌，品牌再赋能品类。品牌能起来，一定靠的是组织能力。

我对组织的理解，说到底就是对话的水平，能不能从原来单一的通知模式里走出来。“我是你妈，不会害你”“我是你爸，不会害你”“我是百年老店，不会欺负你”这些全是单向通知，没有双向沟通。

双向沟通是站在别人的角度思考。你要了解消费者，就先看看自己跟子女、家人的沟通质量高不高，这方面做好了，自然就会跟消费者沟通了。

△亚洲吃面公司发起人胡传建

罗龙明：我觉得组织力也好，组织架构也好，其实都是变动的，就像企业经营一样，在不同的发展阶段，基于不同的经营目标与组织现状来制定架构和组织发展方向。

2019年，我们进行对标研究就犯了错。当时，我们先看了海底捞的扁平化管理，后来又研究南城香的飞碟式组织架构，问题在于我们没有结合自身企业现状来调整，过度扁平化后，基础工作任务的重构没跟上，无法完成最终的组织目标。

最后，我们改成了矩阵式的两条线：一条是运营线，另一条是为一线赋能的业务线，包括人力资源、财务、供应链等。砍掉中间环节后，我们可以直接和对应的职能部门对话、反馈问题，这大大降低了沟通成本，提升了沟通效率。以前，我们要通过区域经理反馈给职能部门，这种方式反馈周期长，管理效率很低。所以这种矩阵式架构，对于现阶段的我们来说还是比较实用的。

当然，南城香也是我们优化或进阶的目标。毕竟它200来家店，总部管理人员只有40来个，全部层级下沉，一线组织非常强大，运营、定价权乃至经营权都下放给了门店。

总之，不同的餐饮企业在不同发展阶段，需要采用不同的组织架构，做与之匹配的调整。

△佛山市饮食同业商会会长、如轩海鲜砂锅粥创始人罗龙明

王杰忠：我想岔开一下这个主题，我讲两个关键词，一个是流量，一个是顾客。

流量在座各位肯定很清楚的，很多老板都自己上阵拍短视频、开账号做直播，有些餐饮企业甚至为此花了很多钱比如用很多的低价去购买流量，进行培训等。平台似乎也给了很多流量，但最后我们发现自己并没有流水，这个问题就很尴尬了，好像投入很多在流量上，但是没有流水，赚不到钱，甚至有些亏了。

大家所需要的流量，其实是“留量”，这个“留”不是流水的“流”，是“留住”的“留”，只有把这些流量真正变成你们自己拥有的流量，把它留下来，好好利用，流量才能够为你们服务，对经营、营销才有变现的作用。

很多老板、总厨有自己的账号，经常在网上吆喝。 “专业的人做专业的事”，如果你要再继续做账号，一定要努力去学习，把自己变成专业的人，你的团队也要变成专业的团队，只有这样流量才能为你所用。

第二个关键词是顾客。顾客是上帝，可现在大家和顾客大都是交易关系，顾客去餐厅消费，给完钱走人，好吃的、服务好的下次再来，这种关系的黏性有多大？餐厅能不能真正地把顾客当上帝，服务好、招呼好，让他把这家店当成常来的地方？

说到这里我想到了点都德，为什么这么多老人家去点都德喝早茶？如果有机会，我希望点都德的老板沈志辉能够给大家分享一下，如何把和顾客的交易关系上升到价值共生，让其成为真正的共同体，体现到店消费的价值，而不是单纯的掏钱消费，这也是值得大家思考的。

△广东省粤菜产业发展促进会会长王杰忠

存量时代里，如何留存核心人才？

李棒：参考《中国餐饮发展报告2025》，当前餐饮行业服务员月薪平均涨幅达15.7%，厨师流失率超30%，人力成本大幅增加且人才流动频繁。在此背景下，餐饮企业如何构建一套行之有效的“选育留”闭环体系？以及如何留存核心人才，为企业的长远发展筑牢人才根基？

利永周：还是从认知开始，选育留是灵魂的事。重建企业的阶段性结构体系功能非常重要。阶段不一样，还拿过去的模式说事，就不合适了。阶段性的结构，因时代在进步，不同阶段的顾客群体需求，也会有不同的思考和总结。要迎合市场需求去做，不能把任何事说死。

达尔文缔造了进化论，马克思通过《资本论》推动了对生产力的认知，爱因斯坦又通过相对论把事情的分辨和看法从从多元的角度去思考。我们现在这个阶段，要总结这些社会进步的逻辑，来正视自己和改变自己，寻找一个自我改变的方向，顺势而为，不断让自己和企业跟时代的发展接轨。

△图片来源：半岛名轩微信公众号

胡传建：在整个增量市场里，团队的对话最开始像交响乐团，每个人工作分工明确，有自己的谱子，老板像是指挥员，大家分工明确、目标明确。但今天在存量博弈中，项目团队应该是足球队。很多人觉得足球队的目的是进球，其实不是，是比竞争对手多进一个球。所以在今天的竞争环境里，老板已经不是指挥员，而是教练。

我做亚洲吃面10年，在增量市场满足顾客价值时，把整个品牌升级流程化了，高峰时团队有100多号人。但最后发现，培养的这些人现在解决不了客户的价值问题了，因为当下市场的残酷程度和团队伙伴的成长能力不成正比。现在来客数和客单价没问题，最大的问题是交付不出去。

我借鉴了特斯拉的经验，把整个工作流程的生产线，变成自己的产品。也就是说，要让我们培养的员工，比如设计师，变成生产流程的一部分，而不是单纯把工作派给他们。

在如今的价值时代，海底捞最厉害的不是东西好吃，而是培养员工的能力。大家要记住，培养员工的成本低，才是真正的优势。所以亚洲吃面接下来，要更多培养符合这个时代的产品经理、品牌经理、设计师。

△图片来源：亚洲吃面公司微信公众号

要说怎么破解培养难题，餐饮的厨师和设计公司的设计师一样都很难培养。怎么办？让他们直面市场，从原来分工明确、靠SOP的工作模式，转向去“赢得比赛”，而不只是“踢进球”。因为踢进球就像每个部门都完成了指标，老板说“谁踢进球奖10万”，最后公司可能还是倒闭了，因为对方多进一个球，你还是输了。

今天的竞争环境里，不是进球、完成部门KPI就够的，是要真正为顾客创造价值。真正买单的，其实是顾客。“顾客是上帝”这句话，翻译过来该是“顾客是老板”。老板的产生源于交易，只有交易才能体现对你价值的认可。要是你的价值没被交易，顾客不买单，那就没价值。

作为公司老板，我也在想自己真正的价值是什么。后来发现，是比客户更懂他们的客户。要抛开很多品牌方老板的要求，真正去了解客户的客户的需求，这是我这段时间最大的体会。

从去年开始，我硬把组织停下来了，因为觉得它不创造价值。很多客户来找我，我接不了，因为我交不出去，交不出去就没价值。今天可喜的是，亚洲吃面签了10年来第一个复购客户——龍歌自助小火锅。我做了它的新品上市成功流程，帮龍歌做流程性组织变革。而唯一做的，就是要干掉老板的“金舌头”，即老板别试吃，别来决定新品上市成不成功，而是给灵感库提供灵感，灵感库每半个月开放，全员评优，分级分类、配备资源做研发。

我觉得未来餐饮行业真正要PK的是组织力，通过组织力，所有品牌可以再造一遍，所有品类也能再造一遍。当年做得好，不是自己多厉害，是别人太烂，今天做好是标配，我们真正进入了高质量发展阶段，这也是接下来能走向全球的竞争环境。我相信中国餐饮业能做大，中国餐饮的产业化、品质化才刚开始。

钟洁玲：在餐企面前，我和红餐网一样，是一个观察者、研究者。

红餐网的数据给过我很大帮助，记得口罩期间，我排除万难去参加亚洲食学论坛的惠州会场。那次会议上，我以蛇餐馆为例，做了题为《因疫返贫》的演讲，分析榕记蛇餐厅关闭后，对后续一系列养蛇户及整条产业链的影响。

榕记蛇餐厅原本有很多门店，可在2020年发后开始关店，当年订的很多除夕宴被退掉，损失很大，还被要求处理所有活蛇。红餐网数据显示，中国陆生野生动物养殖涉及100个种类，总规模达500亿，其中“蛇”这条产业链占70亿。这些数据我都写进了论文，当时引起了不小关注。后来多家主流媒体报道蛇餐馆关闭及背后养殖户的困境时，采用的数据也来自红餐网，这点必须隆重表扬红餐网。

△图片来源：红餐网摄

我讲完后，有两位日本学者提问，其中一位问：“口罩期间有关部门让蛇餐馆处理活蛇后，有没有补贴？”我回应说有补贴，但只是杯水车薪，远远不够对这个行业的伤害。尤其是养殖户，广西有很多养殖户，听说拿到正规牌照的有150万，其中灵山县作为“中国养蛇之乡”，养蛇产值达10亿，是当时当地扶贫重点项目，“黑天鹅”对他们的伤害很大。

另外，刚才我翻开《中国餐饮发展报告2025》，看到“中餐出海”部分。过去三年我写了《中国粤菜文化源流与演变》这本书，我觉得可以补充一些报告的数据到这本书里。我们非常关注中餐“走出去”，以及“走进来”，毕竟餐饮无国界。当年顺德获评“美食之都”时，相关的宣传片就决定拍美食，因为美食是无国界的，可以冲破意识形态的束缚，传到世界各地。我们当时把相关的纪录片做成了光碟，再整理成书，还翻译成外文推广出去，反响不错。

罗龙明：无论是组织力还是人才链，包括我们的选育留，背后更重要的是供应链能力。

从品牌角度看，食品安全和产品稳定性是品牌的根本，特别是连锁餐饮，所以我想从供应链的角度谈谈组织力。

2005年，如轩海鲜砂锅粥开始做供应链，延伸到现在已经是第三代了。从原来一个店60人，到现在新模型店做到7个人，供应链赋能在很大程度上决定了我们的组织管理和组织效率，特别是对于连锁企业而言。

我从不避讳我们是供应链的产品，供应链的产品也得从科学的角度去看，比如保鲜用的是植物基还是化学基？是不是用物理方法做食品保鲜？这关系到供应链的长久性，以及它能不能赋能餐饮。

再比如生产环境上，我们也对标厨房的环境，我们的供应链在稳定的环境里控制生产温度，用臭氧全覆盖杀菌，工作台上的菌种数绝对比厨房环境低。另外，整个生产车间用的是不锈钢水管，用的是过滤后的纯净水。我不避讳聊这些，就是想说明我们一定要把供应链做到极致。所以这几年，我们在供应链上投入很多，包括研发和硬件等。

从更高维度看，把供应链做好了，未来谈品牌力和组织力时，很多问题才会迎刃而解。否则，我们总会陷入运营和前端的“救火扑火”的过程中。以上是我对品牌力和组织力的理解，简单来说就是要通过供应链赋能餐饮企业走得更稳、更长、更远。

王杰忠：我简单讲两句。企业的人才培养很关键，在这当中，人才的利益共同体形成是核心。