博士员工近五年离职率超20％ 华为反思为何英雄无用武之地 百万年薪能留住博士吗

华为博士员工平均离职率21.8%:英雄为何无用武之地

来源：华为 心声社区   2019-2-15

华为博士类员工群体流失，华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？要像Google那样打造引领战略领先的“华为军团”，华为怎样才能避免“叶公好龙”？

打造引领战略领先的“华为军团”，

怎样才能避免“叶公好龙”？

——作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失

近期公司总裁办转发了《Google的秘密军团》一文，引发了网上热议，Google在发展初期为实现敢为人先、创新驱动、战略领先的溢价优势，在人才管理上实施了“杀鸡用牛刀”的策略，大量获取既能研究又能动手、既能创造又极富主动性的优秀博士，通过研究与开发一体化的过程，迅速地将人才优势转化为了技术优势、竞争优势和商业优势。从某种程度上看，这就是公司5年来一直在谈的“精兵战略”的一种实例。

需要澄清的是，本文在谈精兵战略时，并不意图矮化当前硕士、本科以及一切为公司创造价值的员工对公司的积极贡献。只是聚焦我司从事研究工作的博士群体，见微知著，有利于我们更直接、深入地去分析该如何调整好人才策略与管理，让每个优秀人才能充分发挥其才智与创造的主观性，并促进我们相关部门日常业务与人力资源管理的改善。

心声社区上的一个回帖给我们提供了研究的初始线索：“华为的土壤是否适合高精尖的博士的生存？

其实每年公司都投入大量的专职人员在专职搞博士招聘，但是高精尖的博士入职进来的很少（待遇、口碑、岗位等因素），进来的博士留下来的也很少，留下来的博士是不是真正的有让其发挥的空间、岗位和机会？以我个人遇到的情况来看，我招的3个博士，进来一年后有两个离职了，一个就在研发干普通的开发和测试工作，很难形成独特优势。”

为此，公司咨询委员会、人力资源秘书处和人力资源部人才管理部从不同视角进行了联合独立调研，选取2012实验室2018年离职的82名博士员工、2012实验室和研发体系从事研究工作的104名在职博士员工、制造部11名在职博士员工进行了一对一的深度访谈调研和数据分析，形成以下三份对比调研报告。本报告聚焦2012及研发体系从事研究工作的博士员工为什么离职。

1、人才土壤“肥力”的持续流失，怎能沉淀出战略领先的基础

数据分析显示公司博士类员工近5年累计平均离职率为21.8%，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57%留在公司（如下图表所示）。

而其中更令人担忧的是特招博士的离职情况。特招博士主要来自国家重点实验室、已有成功项目研发实践经验的优秀博士或重点院校重点专业的优秀博士，在校招时定位为公司未来各领域内技术领军人物。但从下表数据看，33%-42%的离职率也很难说我们对这类优秀人才苗子的管理处于较好的状态吧。

2、“英雄无用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

在愿意接受访谈的82名离职博士员工中，有56人反映离职的主要原因还是岗位与个人技能不匹配、主管技术能力弱导致自身发挥受限、自身特有优势无法发挥等。尤其是入职2年内的博士员工，满怀激情而来，而在一次次学无所用的心灰意冷中离去（参见下图所示）。

3、华为这么大，英雄为何没有用武之地？

工作安排随意，“用非所学”，浪费的不仅是一个员工一段时间，更是一个已经完成长期积累的价值创造资源

让我们来听听离职博士员工的心声：

“原先说是硬件岗位的，来了却安排做算法”；

“我研究的专业方向是图像及深度学习，入职后从事偏硬件和落地的岗位”；

“学图像的博士转去做知识图谱，完全要重头学起”；

“研究方向是系统架构/硬件/嵌入式，入职后从事内存测试算法”；

“我的方向是偏算法和基础研究的、进去之后做的工作偏维护和运维”；

“研究方向信号处理，进来做网络传输方向的创新和攻关”；

“激光雷达是我的核心专业，来华为太偏数字集成，当前岗位只用了我硕士学习的东西，当前岗位再做下去，相当于我几年博士都白读了”；

“我是安全方向的，新部门和安全一点关系都没有”；

“我之前是做芯片设计的，进去后安排我做后仿，媒体仿真，完全将自己当成白丁开始做”；

“我想分到一个和学校研究相似的架构组继续做，结果分到了另外一种架构，不太熟，失去竞争优势”；

“博士方向是做激光通信的，入职后一直做信道估计，太窄了学不到东西，离职后现在在做系统架构，现在做的东西范围更广，成长更快”；

“岗位偏测试偏验证，可靠性的验证，偏研究的东西少，这个东西不太适合学历太高或比较专研的人”；

“我是做机器学习的，来华为做数据库，没有用到专业能力”；

“我是学IC设计的，入职后让我做测试而且是操作类测试”；

“华为分的太细，部门墙，部门领域就是这块业务，非自己部门的不能去涉猎。博士想要在自己所在的领域发挥，在华为挺受约束的，一直在找，2年也没找着” ；

“事少人多，一件事好几拨人在做就会产生内耗（当前有5拨人在做同一件事），而且当前内耗很严重，不能为了招博士而招博士，不能因为不差钱就拼命扩招”

……

转岗难，转岗难，人尽其才只是传说中的故事

在访谈中离职博士员工也坦诚地说，其实他们还是非常希望能在公司内找到能学有所用、发挥一技之长的岗位的，但是内部转岗过程政策的不透明、种种的过程潜规则、部分主管人才的“私有化管理…”让他们心有余而力不足，一走了之成了无奈之举。

他们反映：

“2012内部是不能转的，据说有政策限制。但离职沟通时，HR又说没有这样的政策”，“部门主管明确和我说了，要么离职，要么留在这”；

“在华为，申请转部门不是一件容易的事，一提就会留给领导的印象不好，后面会影响绩效”；

“转部门很难，如果转不成，新的部门没去成，原部门就会进入资源池，风险太大，还不如离职了”；

“入职不满1年，不符合内部人才市场的条件”，“我和领导提了，领导不想解决这个问题，说是技术负责人，不愿意放我走”

…...

“武大郎”的庙，无法提供“武二郎”的发挥空间

很多离职博士谈到当前随着技术种类的增多、技术变化的加快，部分主管自身技术能力的南郭化，不能很好的理解与指明技术发展的方向，严重束缚了团队与自身技术能力的发挥。

比如：

“项目组空降了一个主管是做软件的，不懂算法，只是push进度，从赛马里找bug，跟踪是否符合规范，也把握不住重点，不懂业务，对我们的工作指导都是副作用”；

“基层LM/PM能力参差不齐，没法对博士的能力做出客观的评价，包括技术方向的判断，但高层领导水平还是挺高的”；

“内部导向风气不太喜欢，基本上领导说了一句话，大家一窝蜂的都说对，如果是用户导向或技术导向也行，但如果根据某个人的意志去行，我觉得不合适的。我离职的时候，私下交流，大家也都这样认为，部长的想法，基层PL,PM只会PUSH我们不计代价去执行，从下到上基本都这样”；

“整个公司在软件模式，软件人才培养或未来方式上，水平不是很高，包括领导的水平，都比较落后，不管技术水平还是管理水平，和领导做朋友平时都挺好的，但在业务上技术上的水平一般，PL也有，包括4级部门主管在内也有，当前在A公司，感觉A公司在软件方面比华为高一大截”；

“领导也不懂技术方向，感觉就是瞎指挥，他以前做的比较杂，从固网过来的，我们这开拓一些新方向新领域，他可能还是追求老一套的观念，技术上也不愿太多去了解，又要去指挥”；

“因为要做岗位轮换，部分中层领导在技术方向判断上不是很专业，导致他们的施政方针上前后有不同，在项目的延续性和新项目的论证上，判断不专业，出现外行领导内容，对项目基本一拍脑袋，很多时候是无法实现的，为了所谓进度要求提出一个不切实际的要求，会加大项目难度，让下面疲于奔命”；

“红蓝军变成彩虹军,很多团队在干同一件事，大部分人在做无效的事，资源浪费，外行领导内容，领导判断一件事不是基于技术或客户价值判断，而是看上级的脸色，我所在的部门至少有一半的博士处于精神离职的状态，有了机会肯定会走”

……

富有挑战的机会、结果导向的简单氛围、相对宽阔的发挥空间、活跃的学习环境、能将技术想法变成实际贡献，是博士员工能真正发挥作用的组织土壤

离职的博士员工不约而同地对当前与在华为时的工作环境进行了对比，提到了很多他们认为能真正发挥自身才干的组织氛围要求。

比如：

“现在在A公司，各部门各自创业发展的氛围比较浓，有挑战也有空间，可以自己尽力发挥。而华为类似庞大精确的机器，靠大量的人力物力投进去，大兵团，军队一般的纪律，将东西做出来。而当前公司虽然很大，但崇尚小兵团作战，在一个小团队内认为1个单兵能力强的可能顶的上3-4个能力不强的个体，可能每个组织都有各有优势吧！”;

“在B公司做软件，工作比较有挑战，比较有前沿，软件比华为高一大截，包括预期收入和未来成长都比华为好一些”;

“我在C公司，和现在差不多，以前在华为做平台，现在在交付线，和华为不一样，做虚头巴脑的事情比较少，领导所有的决策基于专家的技术判断。在华为没法接触到3级领导，但在这里，你交付的这个项目，交付的很有价值，你可以汇报到VP，甚至一级部门总裁，华为是3级部门要看2级部门领导的脸色，不是基于价值判断，不是看市场到底有没有需求”；

“当前在D公司，更偏向落地，不会像华为一样，好多团队在争抢一个项目，这个项目交给你，认为你能做好，配套好，把相关的人都做这个方向”；

“在E公司，从事现在的工作和华为一样，最核心是更自由一些，如果你觉得有问题，大家讨论后知会相关人就可以改，改完后上线测试，整个运营效率会非常高，你会感觉一直在往前推动，没有将时间花费在无用的流程，文档，一堆问题单，一堆对齐会议上，一旦事情很高效你整个工作状态就会不一样”；

“华为制度比较完整，什么事都按照流程来，调研1个月，立项3个月，选择技术路径3个月，开发3个月；给个人发挥的余地不是很大，每个人都是制度下的螺丝钉，制度非常好，做什么事都经过评审，但对个人也就限制了范围，B公司偏自由，给你发挥的空间也更大，刚好是两个极端”；

“在F公司很明显的不同，学习氛围不一样，华为研究院是一个比较闲的地方，没有业务压力，没有Deadline，但在F公司，我同学也在做很偏工程的事，学习劲头很足，学习新知识的氛围很浓厚，我觉得现在公司比较有自己的性格和坚持，对技术讨论更活跃，不仅仅是着手于眼前的工作，工作是暂时的，他们会挤出时间来学习，比如偏工程，因为缺乏学术的专业知识，比如几十年前就有研究过，他们就会去学，因为我是博士，他们就会来找我，他们看了之后，就会组织讨论会分享会，看这个论文的感想，做些改进，但都是自发的，自己都会有一种紧迫感，自主自发，看别人在做什么，看相关研究在做什么，即便这个研究不是他们的KPI，在华为研究院这个氛围不浓厚，可能也是太忙了，本身可能也没时间，当一个项目投入是朝9晚9的时候，你根本不会有心思投入去做别的事情”；

“华为的博士招聘有点盲目的，G公司和我讲的非常清楚，来做什么、待遇是什么？包括能报销什么，你来了就是这些钱，包括你做的事是什么，都很清楚。我在华为工作几年，感觉华为真的很有钱，都浪费了，招的人都不能干活，招这些人干嘛，没想清楚就招进来，我来G公司干的活比在华为2年都做的多，但我也并不感觉到累”；

“在H公司，我的技术想法能快速实现到产品上。但在华为，比如中软是预研，做的东西看不到要多久才能落到产品。”

                             公司人力资源秘书处

                                              2019年2月

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华为“留不住”人？“百万年薪”聘8名博士！

博士员工近五年离职率超20％，任正非曾连发三封内部电邮反思

来源：南方都市报 2019-7-24

　　华为内部流出的一则“天才少年”超高年薪方案日前引发外界持续关注。在这份方案中，8名人员全部为2019届应届顶尖学生，学历均为博士，他们年薪的最低限为89．6万元，最高限为201万元。

　　南都记者检索发现，在不排除重名的前提下，8位博士均出自北大、清华、中科大、港科大及中科院等知名学校及研究机构。这种颇为高调的人才引进办法也引发外界热议，有人士指出，这是华为对于高精尖人才战略的一次调整。有数据统计，华为博士类员工近5年累计平均离职率为21．8％，为此任正非在今年伊始曾连发三封内部电邮反思为何“留不住”博士，华为内部将探索新的“华为博士军团”的使用方法。

　　出身

　　8名博士均出自名校

　　根据上述方案中透露的8位博士姓名，南都记者发现，在不排除重名的前提下，8位博士均出自北大、清华、中科大、港科大等知名学校，他们的导师都是行业内大咖级人物。

　　在这份名单中，年薪排名第一的钟钊博士是中国科学院大学2014级硕士生、2016级博士生，培养单位是中国科学院自动化研究所，硕博阶段攻读专业都是“模式识别与智能系统”。

　　钟钊的导师刘成林是中科院自动化研究所副所长，其在接受中国青年报记者采访时表示，此事引起的关注度比较大，“这几年人工智能领域比较火，这几年研究所从事自动化方向的出去找工作给的薪资都比较高。这个领域、工业现在发展比较快，对人才的需求比较高，给的薪水比较高，这也是比较正常的。但是像（华为）这样，有点太高了，我们都感到很惊奇，过去来说超过百万的很少，凤毛麟角。去年超过60万就比较高了，从我们的角度来说，自动化方向培养的学生总体来讲都是比较优秀的，因为自动化大部分是搞人工智能的，在人工智能的各个方向，人工智能领域的工资偏高。”

　　而方案序号中第二位秦通博士，去年曾在直播平台斗鱼直播上进行过一次题为“视觉惯导里程计时差的在线标定”的公开课，当时秦通的自我简介为，香港科技大学机器人研究所四年级博士生，师从沈劭劫教授。于2015年获得浙江大学控制系学士学位。已在IEEE TRO、ICRA、IROS、ECCV等国际顶级期刊和会议发表多篇论文。获得IEEE IROS 2018最佳学生论文奖。其研究兴趣主要包括机器视觉SLAM，视觉惯导融合，多传感器定位。

　　而第三位的李屹系北京大学数学科学学院博士，北大官网的一则“北京大学2018－2019学年度博士研究生校长奖学金评审结果公示说明”显示，李屹通过该奖项初评。

　　此外，年薪在89．6万－100．8万元区间的贾许亚本科毕业于东北师范大学软件学院，该校官网的一则通知显示，2014届本科毕业生贾许亚获得“东师奖章”。同一年，清华大学研究生招生网曾公示过2014年清华大学博士研究生拟录取名单，在计算机科学与技术系的录取名单中，贾许亚的名字赫然在列，显示为本科直博（即跳过硕士阶段）。

　　此外，南都记者检索发现，贾许亚在2017年还曾获得人民网优秀技术课题一等奖，课题名称为“软件定义网络中的低开销流量保持算法”。

　　据贾许亚在东北师范大学的一名学妹介绍，贾许亚是学校的风云学长，其曾在华为实习生群中看到过贾许亚，“他是学校的传奇，让人膜拜的学霸。”

　　除此之外，检索发现，其余博士也都出自知名学府，不少博士在校期间曾多次获得国家奖学金或学院学校的表彰等。

　　嫡系

　　多人出自华为“2012实验室”

　　除了优秀的学校履历，南都记者从知情人士处获悉，8名应届博士中有多名出自华为的总研究组织“2012实验室”。

　　外界传言，华为“2012实验室”的名字来自于任正非在观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。2012实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。主要面向的是未来5－10年的发展方向。

　　南都记者获取的华为“2012实验室”组织架构显示，在实验室的总架构下分为中央研究院、中央软件院、中央硬件工程院、诺亚方舟实验室、研发能力中心和海思。其中中央研究院下辖又有车联网研究创新中心、瓦特实验室、香农实验室等多个实验室或研究机构。

　　反思

　　入职博士4年留下不到六成

　　在过去发展的三十多年里，华为对于人才和研发都十分重视。而其“掌门人”任正非也不止一次的在公开场合提到人才与研发。华为2018年报显示，目前华为在全球共有18万多名员工，其中研究人员达到了8万多名，占比为45％，每年的研发包括基础研究的投入占销售额的15％左右。2018年，华为在研发方面投入达到了150亿美元，未来5年将超过1000亿美元。

　　在今年接受央视采访时，任正非便表示，公司目前“应该至少是有七百多个数学家，八百多个物理学家，一百二十多个化学家，还有六千多位专门在基础研究的专家，再有六万多工程师来构建这么一个研发系统，使我们快速赶上人类时代的进步，要抢占更重要的制高点。”

　　而对于此次华为颇为高调的给8名应届博士提供“天价年薪”，有人士分析称，一方面体现了华为对于高精尖人才的重视，以吸引优质人才的加入；另一方面是以“体面”的薪酬留住人才的心，“某种程度上是对人才战略的调整，希望通过这些细微之处的调整吸引更多人才加入，也向内部展示高薪养人的态度。”

　　南都记者注意到，今年年初，任正非曾连续签署2019新年017、018、019号总裁办电子邮件，针对研发体系2018年离职的82名博士员工和104名在职博士员工、制造部11名在职博士进行访谈与数据研究，详细阐述了华为为什么“留不住”高精尖人才。

　　有数据分析显示，华为公司博士类员工近5年累计平均离职率为21．8％，入职时间越长累计离职率越高，2014年入职的博士经过4年，只有57％留在公司。

　　战略

　　以少量顶尖人物为先头部队

　　高精尖人才流失率的增高也让华为开始反思其人才战略，上述三封电邮提到，华为或将采用一种新的“华为博士军团”的使用方法。

　　首先，避免为博士而招博士的无效做法，将优秀博士定位为公司攻克技术制高点、提升战略短板的核心突击力量，充分发挥其专业积累深、研究探索强、自驱力足、业界资源广的优势。同时，梳理好公司面向战略领先的技术制高点和战略短板清单。瞄准每一个“城墙口”，构建以少量顶尖人物为先头部队、以集群投入的优秀博士为主战队伍、以优秀硕士为支撑保障组织的战略攻击阵型，进行压强突击，争取用可能的最强力量和最短的时间来突破难点，形成战略领先的优势。

　　此外，电邮提到，对于顶尖人物、全球或国内某领域业界公认的真正“大牛”，不惜代价地予以获取或合作，这方面华为可以大胆地学习欧美的企业如谷歌等的做法，“他们招来的学术团队带头人，给的薪水非常高，然后他们会去吸引有才华的年轻人，就是说能跟大牛学到新的东西。”

　　当然，华为内部电邮也指出，新的“博士军团”并非是仅仅“靠钱来吸引的人才”，“真正厉害的人才结构应该是任何一个技术或专业领域都有几个22－25级专家，这些专家都是行业里非常厉害、非常资深、让人心服口服的，这才能吸引优秀的年轻人来，愿意跟着他干，去解决一些真正的难题”。

　　电邮指出，公司可以围绕行业“大牛”，获取并集群投入专业对口的优秀博士，这些博士员工可以采用年薪制，也就是一开始就按18或19级水平来确定年度薪酬水准，三年不动，三年后根据实际贡献来确定其个人职级，这样让博士员工在攻坚阶段不用去顾虑薪酬待遇，潜心研究攻坚，即使最后证明看错了，也就三年的薪酬代价；担任辅助支撑的优秀硕士可以是各部门的技术或业务高潜，一旦在项目中做出突出贡献，则可以破格提拔，让一代代年轻的精英尽快成长起来。

　　采写：南都记者 刘晨