土拨鼠二进宫，三夫户外不想只是品牌的「货架」

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消费市场向来喜欢把相近的品牌归纳类比，方便进行标签化的传播与记忆。说了几年的「中产三宝」是这样，户外圈流行的「一鸟二象三鼠」也是如此。

而在鸟和象身后沉寂多年的「鼠」，终于再次回到中国了。

近期，三夫户外宣布成为专业户外品牌Marmot（土拨鼠）的中国代理商，将由三夫户外全资子公司江苏三夫户外用品有限公司代理——继2011年初次入华、水土不服销声匿迹后，Marmot卷土重来。

而这次，三夫也要联手Marmot，讲出一个新的故事。

在户外品牌的世界里，几乎每一个经典名字背后都有一位不安分的探险者。Marmot（土拨鼠）也不例外。

这个诞生于1971年的美国品牌，是由两位加州大学圣克鲁兹分校的登山爱好者创立的，他们在一次阿拉斯加冰川考察中立下志愿：要做最专业的户外装备。品牌名「Marmot」正是他们在雪山上遇到的雪地土拨鼠，代表着坚韧、警觉与野性。

Marmot创始人Dave Huntley和Eric Reynolds

在那个户外装备还主要依赖棉布和尼龙的年代，Marmot是最早将GORE-TEX®防水透气科技应用于服装与睡袋的品牌之一。1976年，Marmot推出第一款GORE-TEX®睡袋，并迅速在高海拔探险圈中赢得口碑。

比「科技进步」更早一步的，是他们对人群的细分洞察。早在1980年代，土拨鼠就推出了女性专属的户外服饰款式，同时，品牌更是户外装备轻量化设计理念的先行者之一，这些理念直到今天，仍是Gorpcore和山系美学的底层逻辑。

在海外市场，Marmot凭借高性能、高性价比，逐渐在核心户外人群中站稳了脚跟。

图源：Marmot

然而，它进入中国的故事，却有些「走偏」。

Marmot于2011年前后进入中国，由国内公司代理。当时正值中国户外消费的启蒙期，众多户外品牌逐渐进入小众圈层视野。

彼时，Marmot以「高端专业户外」形象登场，初期热度颇高，但很快遭遇「水土不服」。其代理方并未建立起清晰的品牌策略和消费者沟通机制，甚至在代理后期还走向了违反商业诚信的极端道路。

2019年前后合同临近到期之际，这家代理商在中国抢注了「Marmot」中文商标，自行生产销售「国标土拨鼠」产品，其设计、面料、定价参差不齐。随后，代理方更在电商平台大规模清仓促销，以极低的价格出货「国鼠」库存。

大量折扣商品与真假难辨的货源充斥市场，一时间「土拨鼠」品牌在消费者当中的信任度大打折扣，也让品牌从主流视野中迅速滑落。

在此之后，Marmot更是错失了中国户外消费从小众到大众的关键发展阶段，跌出了新玩家的视野，只留下了「鸟象鼠」三巨头的古早名声。

在国际市场，Marmot隶属于美国纽威尔（Newell Brands），近年其母公司状态，以及其销售趋势并不理想。截至2025年3月的季度，纽威品牌公司(NWL)公布营收为15.7亿美元，较去年同期下降5.3%。其中包括Marmot在内的户外及休闲用品，净销售额为1.82亿美元，同比下降了9.5%。

图源：Marmot

全球市场承压，品牌亟需寻找新的增长曲线——而中国，依然是一块不容忽视的「必争之地」。

三夫户外孙雷对氪体表示，过去几年中国城市文化和户外消费的快速变化，让很多海外品牌对中国市场的潜力感到震撼。

「三夫户外具备本地深耕能力、有渠道和品牌运营的专业合作伙伴，也成了他们连接市场的关键一环。」

这也是Marmot在2024年底重新布局中国市场时，选择与三夫携手的底层逻辑。

它不再是那个被误解的「国鼠」，而是带着全球经验与本地支持，重新出发的「新鼠」。

在如今「人人都是户外玩家」的中国市场，Marmot的回归并非孤注一掷，而是一次基于趋势洞察、能力匹配与品牌更新的理性回归。

根据中商产业研究院的数据，2025年中国高性能户外服饰市场规模预计将达到1213亿元。这一方面反映出消费者对技术含量的关注，正在不断提升，另一方面也为像Marmot这样拥有深厚技术底蕴的品牌，带来了「二次入场」的战略窗口。

但这并不意味着Marmot可以「轻装上阵」。

上一次的代理混乱不仅影响了市场表现，更在一定程度上伤害了品牌形象与消费者信任。如今的Marmot，需要面对的不只是市场竞争，更是一场形象修复战。

此次回归，由深耕户外产业多年的三夫户外主导操盘，他们提出的关键词是：务实和长期主义。

首先，三夫选择从专业技术和设计出发，重塑Marmot的产品力。他们明确将经典高性能产品作为重点之一，强化轻量羽绒、冲锋衣等专业品类，将品牌历史中的专业资产重新打磨，唤回老用户的情感与信任，也巩固其在中高端性能市场的「价值锚点」。

作为最早使用GORE-TEX®材料，并拥有多项自研技术的户外品牌，Marmot在技术层面仍拥有清晰的护城河。

图源：Marmot

在定价策略上，Marmot摒弃了过去「高挂低卖」的模糊路线，转而确立「中等偏上」的价格带，匹配其产品力与品牌专业度，避免再次陷入「品牌力撑不起溢价」的困局。这一思路已有初步验证：「短短一个月，我们在销售端和市场推广方面都收到了积极信号。」孙雷表示。

但三夫也清楚，当下的中国市场早已不是只看「功能」的时代。要让Marmot焕发新生，光靠专业标签，已难以赢得年轻消费者持续的兴趣。

如果说「务实」是Marmot回归的根基，那么「更新」则是它打开新市场的关键。

随着Gorpcore潮流从技术炫技迈入生活方式表达的新阶段，冲锋衣、机能裤等不再只是防风御寒的功能单品，而成为城市青年对自然感、松弛感与真实生活的审美想象。

在国际市场，由日本团队主导开发的副线Marmot Capital，其「Comfort and Freedom」的设计理念，将舒适性、日常穿搭与专业功能融合在一起，从色彩搭配到版型廓形，从面料选择到穿着体验，全线风格向城市潮流靠拢。

不仅如此，品牌还通过与BEAMS、Crocs等品牌的联名合作，迅速在亚洲潮流圈刷足存在感，打开了新一代年轻用户的认知入口。

图源：Marmot Capital

据三夫透露，本次回归中国市场的首个系列正是由Marmot日本设计团队主导开发，全面围绕亚洲用户的身形特征与使用场景进行优化。从剪裁比例到面料舒适度，从色彩语言到功能细节，都更贴近亚洲市场消费者的真实需求。

三夫也在尝试拓宽品牌的外延边界——向城市通勤、轻量露营等新兴生活方式场景延展产品线，推动品牌形象向「泛户外生活方式」延展，兼顾圈层深度与人群广度，实现品牌结构的系统化、差异化拓展。

在三夫的运营下，Marmot带着清晰定位、稳健产品力与更本地化叙事方式，重新出现在当代户外用户的视野中。它要成为的，是一个真正「懂中国人」的专业户外品牌。

对很多人来说，三夫还是那个线下门店好玩、同时销售多种国外品牌装备的渠道商。但在Marmot的回归中，它扮演的角色早已不同。

如今的三夫，已经基本完成从「渠道商」向「品牌运营者」的转型。

但三夫这一步走得并不容易，甚至是被「倒逼」的。此前，始祖鸟被亚玛芬集团收回自营、终止与三夫的合作，成为三夫战略转型的直接催化剂。

「刚决定转型的时候疫情来了，之后就遇到了始祖鸟离开三夫……这些打击对我们来说影响很大。但也正因此，我们坚定了品牌战略，反而一下子焕发了青春。」

在渠道逻辑盛行的年代，「卖得好」是对一家渠道商的最佳褒奖。但当品牌开始回收代理权、谋求自营，三夫意识到，只有真正握有品牌控制权，参与产品、运营与内容的决策链条，才能获得长期确定性。

在三夫看来，所谓长期主义，就是要坚定不移地把自己代理的品牌抓在手里，实现从分销到建设的角色跃迁。品牌的建立需要很多年，毁掉只要一天。等品牌长大了被别人买走，是三夫交过最大的一笔学费。

图源：三夫户外

于是，今天的三夫已不是那个「拿货卖货」的公司。它正在搭建中台体系，建立专属品牌小组，从供应链到零售、从产品设计到消费者教育，打通完整链条。

截至目前，三夫运营和代理的品牌已超过十个，包括X-BIONIC、HOUDINI、CRISPI、LA SPORTIVA、MYSTERY RANCH、DANNER等，新近签下的Marmot亦纳入此阵营。

「很多直营品牌在中国都水土不服。像LA SPORTIVA这个意大利国宝级户外鞋品牌，过去11年自己在中国设合资公司、独资公司都没做起来。我们接手后重组了团队、调整打法，目前增长明显。」

从财务层面来看，三夫的战略转型正逐步释放成效。2024年公司整体营收约为8亿元，同比下降5.5%，但这一下滑主要源于部分代理品牌结束合作、攀山鼠转为合营公司等一次性因素。

剔除上述扰动，公司主营业务保持稳健，运营效率和毛利率均有所提升。其中，三夫旗下主力品牌X-BIONIC已成为增长引擎，2024年营收达2.9亿元，同比增长34.91%。

2025年一季度，三夫交出更为亮眼的成绩单：净利润同比暴增3337.51%。多品牌矩阵逐步成型，结构性增长动能初现，三夫也从「渠道商」向「品牌运营商」的身份切换中，找到了新的利润空间与发展逻辑。

作为国内最早一批户外用品零售商，三夫也在持续夯实线下网络与线上能力。截至2025年初，公司已拥有46家直营门店（其中9家为X-BIONIC品牌店、10家为滑雪场X-BIONIC店、26家为多品类综合店），另有11家授权经销商店，构成全国性的户外品牌触点网络。

更值得注意的是，三夫线上营收占比达43.50%，并正大举投入数字化和物流基建。2025年7月至8月，三夫将在江苏宿迁启用保税仓，以进一步打通供应链效率。

「三夫统一的供应链管理系统，不论B端C端，系统高效打通。现在我们还服务于‘体外品牌’，有国外品牌把整个亚太地区供应链都放在了三夫供应链，这是我们最近一两年的巨大变化。」

在合作品牌筛选标准上，三夫也愈发清醒——强调「专业度+知名度+增长空间」三者兼备：「我们选品牌，首先看它是不是在细分领域里的No.1。有些品牌专业度很强但没名气，不行；有名气没规模，也不做。我们考虑它的‘天花板’够不够高，要看它是不是有潜力，能不能从小圈子走向城市穿搭、日常通勤更广阔的市场。」

Marmot的回归正是在这套策略逻辑下发生的。

三夫不再把它当作「情怀回归」来炒，而是纳入自身品牌矩阵，做长期运营、内容再造、用户教育与产品设计的协同规划。从这个角度看，这不是「怀旧牌」，而是一场标准化、体系化的「二次创业」。

图源：Marmot

当下，中国户外市场正在快速扩容，但随之而来的是品牌同质化加剧、营销成本高企、内容玩法内卷，真正能沉下心来做品牌、做品牌运营的玩家并不多。

户外不是新风口，品牌也不是「重来就能赢」。谁能做好高端海外品牌的本地化叙事，正成为中国运动零售企业必须应对的全新命题。

过去，得渠道者得天下；但现如今，懂品牌者得未来。

从安踏亚玛芬率先以「运奢品」概念打开市场，到滔搏押注Soar、Norrona等中高端垂类品牌……头部玩家们的方向已然明晰。

在新一轮竞赛中，三夫已经开始走出了原有的舒适区，这种转变，不仅是对自身的挑战，更是一种对行业周期的前瞻判断。

这一次，不止是土拨鼠要重新「安家」，三夫也要重新定义自己。