走过87年，传奇华润如何“大象起舞”？

导语：作为一家传奇央企，华润集团已经走过87年的发展历程。

王剑/作者 砺石商业评论/出品

有这样一家央企，你或许有些陌生，但我们每日的生活却与其息息相关。

这家企业就是被誉为“红色财阀”巨头的华润，从抗战时期香港街头一家仅有3人的地下商行，到年营收超8800亿、总资产2.6万亿的世界500强企业。

时至今日，无论是我们喝的啤酒还是购物的超市，无论是住的楼房还是救命的医药，正如韩国人离不开三星一样，中国人的一生也同样离不开华润。

用华润内部人士的说法，“不要问我们做什么，应该问华润不做什么”。

正是凭借长期承担中国近1/3的对外贸易职能的特殊地位，华润被视为了“外企中的国企，国企中的外企”，从而在新世纪的并购扩张中占据身份与资本优势。

如此特殊的背景，来自企业成立起就承担着独特的双重使命：既开展国际贸易，又肩负统战工作。

而这个仅凭两根金条开创至今的传奇企业，发展历史也确实好似一部悬疑色彩浓重的“谍战剧”。

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地下商行的“红色基因”

1937年卢沟桥事变后，日军全面侵华的铁蹄踏破华北平原，上海、南京等经济重镇相继沦陷。

随着国民政府西迁重庆，中国最富庶的东南沿海工商业精英逐渐转移到香港。至1938年，香港人口激增至150万，各类外资银行也先后将远东总部从内地迁至于此。这个英国殖民统治下的自由港，也在战火中意外崛起为东亚最大的财富避风港。

在此背景下，中共中央经过筹备，正式在香港皇后大道中18号设立八路军驻港办事处。这个机构表面是开展侨务工作，实则是通过各类渠道，构建起一张跨越三大洲的情报网络。

而负责香港与解放区经济通道的，则是于1938年注册成立的联合行（Liow & Co），这便是华润的前身。

这个以贸易公司为掩护的中共地下钱庄，由特科成员秦邦礼（化名杨廉安）操盘，在德辅道开设银行账户，于湾仔租用码头仓库，建立起连接延安、重庆、海防（越南）的物资走廊。

联合行以棉纱、桐油等民生物资交易作掩护，仅1939年就向陕甘宁边区输送了1200吨奎宁、600台无线电设备，更将陈嘉庚等侨领捐赠的500万美元化整为零，通过香港广东银行的侨汇系统秘密转移。

因为华润早期的传奇都围绕着一个人和一座城，所以有必要介绍下秦邦礼这个人。

秦邦礼是中共早期领导人博古（秦邦宪）的弟弟，后加入中央特科，归属陈云领导。

少年时的秦邦礼曾在钱庄当学徒，聪慧的他不仅在工作中展现出过人的经商头脑，更迅速掌握了复杂的商业运作流程，为日后在商业领域的大展身手奠定了坚实的基础。

1931年，上海党组织因顾顺章叛变陷入危机，在这紧要关头秦邦礼临危受命，带着陈云同志给他的两根金条，以开米店为掩护重建秘密交通站。也是因为这两根金条，华润才有了日后“两根金条起家”的传奇故事。

抗日战争爆发后，经中央安排，秦邦礼化名杨廉安来到香港开展隐蔽工作。

此时在香港由宋庆龄和何香凝倡导的保卫中国联盟已经成立，来自全世界近4000个华人社团支援的各种物资已经在仓库里堆积如山，只待转运至战争前线。

秦邦礼来到香港后，由于此时广州沦陷、粤汉铁路被日军切断，联合行大量物资已无法从国内直接转运。

经过仔细分析，秦邦礼迅速改变方案，悄悄组建15支骡马商队，绕道法属印度支那（今越南），经中越边境的镇南关，沿桂黔川陕古道向延安迂回挺进。

这条全长3200公里的“南线密道”，需穿越37处日军关卡、11条湍急江河，沿途更有各类军阀、土匪劫掠的风险。

但是在秦邦礼的调度安排下，至1940年末，超过七成的物资突破封锁抵达根据地。货物从电子管到X光机、从鞋袜到军毯、从运输车到发电机……只要是后方需要的，联和行就一定会筹集到。

不仅如此，秦邦礼还充分发挥自己的经商才能，通过投资轮胎、桐油等贸易，赚取大批资金上交组织。

秦邦礼还在上级指示下，借助联合行的各类贸易，秘密转移了大批干部和民主人士，甚至还包括了数十位外国医生，连白求恩都是取道香港前往的延安。

太平洋战争爆发后，日军先后入侵法属印度支那和香港，秦邦礼又紧急将大批黄金和资金转移到安全处，自己则乔装成难民蒙混过关，徒步北上广州，然后辗转多地顺利归队。

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始终奋战在没有硝烟的战场

抗战胜利后，秦邦礼再次重返香港，继续挂起联合行的招牌。

1946年，伴随内战的炮火，联和行改名联和进出口公司，继续通过各类经营活动来获取资金，同时还借助统战条线，开辟海上贸易资源。

此时东北解放区成为我军重要的战略后方，如何打通东北和香港的贸易通道，便成了摆在秦邦礼面前的新任务。

为突破国民党封锁，主持东北财政工作的陈云与秦邦礼密切配合，租用苏联货轮，经由朝鲜将东北的大豆、皮毛等特产运往香港，打通了一条总长超五千公里的“东北-香港贸易密道”，堪称解放战争版“丝绸之路”。

淮海战役中，支前民工手推车上的军需物品，超过一半都是由联和进出口公司转运而来。

1948年，随着东北与香港之间的贸易不断壮大，门庭若市的联和进出口公司日益壮大，“联合进出口公司”更名为“华润”，寓意中华大地，雨露滋润。

此时的华润已掌控解放区80%的外汇收入，仅1948年就完成进出口额560万美元，相当于同期国民政府外贸总额的7%。

更重要的是，华润构建的进出口贸易模式，也在不久后成为新生共和国的外贸体系，即出口商品由政府计划组织统一购买、统一销售，进出口物资的具体商业活动由贸易公司（华润公司）来执行。

此后，中央将党在香港的多家贸易机构整合并入华润。1950年，中央再次把香港的中央、华东、华南三个系统共16个单位合并给华润，并统一归中共中央办公厅管理。

新中国成立后，因朝鲜战争爆发，共和国的外贸举步维艰，只有香港这个唯一的对外贸易枢纽。

此时的华润也早已不再是小商号，而化身为新中国对外贸易的“总代理”，垄断了超过七成的贸易出口份额，年贸易额突破5亿美元，相当于当时全国外汇储备的1/3。

随后一边突破重重封锁为祖国抢购了大量生活、生产物资，另一边又不断将国内的农产品、丝绸、煤炭出口换取外汇。

1952年，秦邦礼离开了一手创建的华润，调入外贸部综合计划局任局长，此后一直从事对外经贸相关的工作，直到1968年（文化大革命期间）突发心肌梗塞去世。

从这时起，属于无锡商人秦邦礼的传奇落幕了，但华润集团的帝国崛起之路才刚刚开始。

朝鲜战争结束后，中国军队和美军虽然在战场上勉强维持了军事对抗，但巨大的伤亡差距依然凸显了中国严重落后的工业产能。

在此背景下，周恩来与陈云主持制定的“一五计划”确立了以苏联援助为基础的工业化路径，希望利用苏联的“156”项援建，从无到有地建设起我国工业化体系。

然而大量苏联制造的工业产品在性能上并不能满足中国的工业建设需求，只能寻求从其他国家购买先进设备和工业材料。

1953年，面对西方国家的层层封锁，中国只能将香港作为中转站，暗中进口国外设备，而根正苗红的华润不出意外地成为贸易部直属各进出口公司在香港的总代理。

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建国后肩负外贸重任的华润

为了统一调度运力，1951年起，贸易部、交通部和华润公司三家联合组建中国海外运输公司，但船还是华夏航运公司，那些船只是由贸易部和交通部一起管。

1952年，外贸部从贸易部分离出来，成为国务院直属的部级单位，中国海外运输公司由外贸部统一管理。1953年，外贸部又成立了陆运公司，随后又与中国海外运输公司合并，成立了中国对外贸易运输公司，这便是中国外运集团的前身。

此时的华润也因中央逐渐构建起国家主导的外贸集中化运作体系，被赋予了特殊使命：对内统合各省市分散的农产品、矿产品等初级资源出口，对外利用香港自由港地位突破西方禁运，被陈云夸赞“华润就是第二外贸部”。

在该体系中，围绕价格核定与交易统筹机制，国营企业负责全国范围的货源采购，再经海关统一交付至以华润为代表的专业外贸机构，逐渐形成政企合一、统负盈亏的独特管理模式，为国家工业化建设提供了稳定的外汇保障。

而这种模式也意味着由于一个国家的外贸高度集中在一家公司手中，客观上扶持起了一个在资本市场堪称无敌的商业巨头，华润的贸易额一度占全国外贸总额的三分之一。

不过，建国之后的华润商业战略还很单薄，本质还是利用特殊的身份来进行资源型贸易，与同一时期正积极转型的日韩等国各大贸易体的产业布局形成鲜明对比。

朝鲜战争结束后，日韩两国财团开启从“贸易资本”向“产业资本”转型之路。

日本财团在二战后，借助美国的经济援助和政策扶持，与政府合作，利用优惠贷款、税收减免等政策，大力发展制造业和重化工业。丰田、本田等汽车制造商在政府支持下逐步崛起。同时，日本财团积极进行技术创新和产业升级，提高产品附加值和竞争力，并借助了国际贸易和全球化机遇，实现了成功转型。

韩国的三星集团也在战后抓住机遇，于1953年建立韩国第一家大型制糖企业，使韩国糖业对外依存度从100%降至7%，三星占据国内90%市场份额；1954年成立“第一毛织株式会社”，推动毛纺织业国产化，资本在6年里扩张30倍。此外，韩国现代、LG、SK等财团也在政府的出口导向和重化工业驱动政策支持下，大举进攻重工业，规模迅速扩张。

在计划经济体制下，华润公司长期以来不仅是一家企业，更承担着政府部门的职能，既享受了垄断带来的政策红利，同时也肩负着重要的国家使命。

虽然高度统一的外贸体系能够集中资源，将有限资金精准投入关键领域，高效完成重大任务，但单一的代理贸易制度也使得华润在计划经济时代逐渐与世界经济脱节。

1978年，即便华润的贸易额已经飙升到30亿美元以上，内部也分为负责五金、机械、化工原料等产品的进口部，已经负责土产、矿产、食品、杂物、丝绸、茶叶、粮油、畜产等产品的出口部。

可从其经营项目也不难看出，即便到了改革大门即将打开之时，彼时的华润在国际贸易中的地位依然是最底层的原始资源供应角色。

因此，在全面拥抱市场经济的80年代，随着中央一纸命令发出，华润赖以为生的外贸总代理权被剥夺，不仅将各行业的进出口贸易移交给地方，还把代理经营时期，出口海外的“青岛啤酒”“飞鸽自行车”等著名商标逐渐归还给当地。

不过，让华润难受的还不止于此。

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改革开放后从“落寞”再到急速膨胀

改革开放大潮掀起之后，外贸随即成为各地经济重要增长点。由于各省市对国际外贸还不熟悉，香港作为那时期离中国内地最近的贸易自由港，便成为各地机构试水的练兵场。

对于华润而言，之前做贸易总代理的时候，货源都是国务院各部委下面的进出口公司及其分公司，找好了直接送到海关，华润用自己的航运公司运到香港销售就能盈利。

但随着各地积极开展外贸，华润几十年搭建起来的庞大销售网络几乎没了作用，曾经的“无敌”逐渐变得“寂寞”。

与此同时，华润还要接受中央交给的为各省提供外贸咨询服务，面对越来越严峻的形势，昔日的外贸巨头不得不在转型与保守之间，作出抉择。

经过激烈讨论，华润内部达成共识：必须从依赖行政保护的“代理贸易”向市场竞争为主的“自营贸易”转型，建立现代化企业经营制度。

1983年，随着华润大厦在维多利亚湾畔落成，华润人终于有了自己的办公场所，华润公司也正式改组华润集团公司，开始了现代企业管理制度的探索。

也就是在过程中，华润发现之前积累的海外资源想投资中国，但对各类政策不熟悉，还是想继续联合华润合作。

华润对此一拍即合，不仅帮助诸多海外投资企业咨询和代理相关业务，同时也涉足部分产业，为其后来多元化经营打下了良好基础。

80年代中期，随着中英关于香港前途的谈判展开，中央对香港采取了“扩大中资、稳住华资、拉住英资”的经济战略，从而引发外界对中资企业能力的质疑。

于是，作为中资企业代表的华润超市应运而生。

不过，华润超市诞生之初并不顺利，不仅面临香港超市巨头惠康与百佳的价格战夹击，同时还因中资背景并不被当时的港人看好。

带着一股不服输的劲，华润超市迅速调整策略，不断吸收先进的管理手段和营销策略，迅速打开局面。到90年代初，华润不仅成功扭亏为盈，还成为香港零售消费业不可小觑的资本力量。

随着南方谈话公布，中资企业掀起了赴港上市的热潮，拥有国际视野的华润更展现出领先内地企业的资本运作能力，先后开发了雪花啤酒、大老山隧道、彭城电力等优秀项目。

在资本市场高回报的吸引下，华润也很快就陷入“有利润就做”的盲目实业化困境，各领域出现大而不强、专而不精问题。

时任华润集团董事长朱友兰为此感慨：“我们除了火葬场没有，派出所没有，税务局没有，你说我们什么没有？”

由于集团组织能力与战略资源被摊薄，而且整个发展呈现出无序性，交叉经营严重，不仅造成极大浪费，同时还出现了子公司财务信息失真、投资担保失控、同类业务分散经营、二级公司违规炒股票期货等严重问题。

这一时期的华润，虽然通过激进投资和经营积累了可观的企业队伍和资产规模，但由于缺乏与之匹配的管理体系，始终大而不强。

而改变这家国有企业的管理体系变革的催化剂，依然是华润最熟悉的香港资本市场。

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资本市场淬炼后更显活力

正是来自资本市场的监督倒逼，才让华润锤炼出强大内功。

在成熟的香港资本市场，华润混乱的内部投资关系一度让投资者望而却步。这逼迫华润不得不作为在港中资企业，必须以国际资本市场规则来重新审视自己。

1996年，华润针对多元化发展带来的机构臃肿和财务混乱进行整顿，对全集团资产数据进行摸底，开始自我改革。

在强调集团监管的调整中，华润推行《华润十戒》，杜绝违法违纪行为，关闭海外贸易机构和内地办事处，重组二级机构。正是通过这次调整，华润才得以在随后的亚洲金融风暴来袭时，平安度过。

对于华润来说，架构调整只是开始，建立制度才是关键。

一直以来，多元化企业管理是世界性难题，中国更是在此期间出现诸多失败案例，这也给了华润警示和参考。

华润为此提出了“有限度多元化”的概念，即通过资本撬动产业整合从而实现快速扩张，成为了一家多元实业集团。

1999年，通过摸索，华润结合自身特点，提出了适应集团未来发展的管理体系的“6S管理体系”，即以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置为核心的价值型财务管理体系，显著提升了整体管理效率。

经过6S管理体系洗礼后，华润一举砍掉了200余家冗余机构，并引入了平衡计分卡（BSC）来补充6S体系战略系统的不足。

事实上，如此大张旗鼓的变革，在华润内部推行并不顺利。

比如华润水泥从多个业务单元剥离合并，华润电力、超市等被提升为一级利润中心，部分业务被出售，均引发诸多争议，推进缓慢，内部也遭遇了频繁的人事变动。

但是在资本市场的倒逼下，统一思想后的华润终于完成了第二次转型，实现了从单一贸易公司向综合性企业集团的迈进，开始涉足地产、能源、医药等多个领域。

华润也自此在地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等九大行业开展一系列并购重组，并在大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融等5大领域展现出了强大的资源调配能力。

比如华润雪花啤酒，就是在时任华润创业总经理的宁高宁操盘下，凭借资本市场的支持和母公司的资金注入，并购了国内近一半的啤酒企业，先后将沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、四川的“蓝剑”等地方强势品牌纳入麾下。

在完成整合这些区域啤酒公司后，华润随即以雪花啤酒为核心打造全国性单一品牌，最终构建出一个前所未有的“啤酒帝国”。

华润也在此过程中确定了总负债与总资产之比不超过40%的稳健财务战略，比如针对市场前景广阔、发展潜力巨大的行业，华润会寻找合适时机果断切入；而对于那些成长空间狭小、发展受限的领域，则毫不犹豫地选择退出，充分彰显了其在战略调整上的果敢与智慧。

当2004年宁高宁告别华润的时候，这个曾经的贸易公司，已蜕变为拥有十多家上市公司，且横跨七大产业的商业帝国。其留下的并购铁律，也依然在发挥作用。

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再次转型后继续领航前行

2010年，面对互联网的冲击和碳中和浪潮，华润集团再次开启转型，设立了七大战略业务单元（SBU）：华润创业、华润电力、华润置地、华润水泥、华润燃气、华润医药和华润金融，其中5家是上市公司。

这一转型标志着华润集团在多元化发展道路上迈出了重要一步，旨在通过优化资源配置和提升核心竞争力，实现企业的可持续发展。

在转型过程中，华润的发展理念也随着“掌门人”的变动，有着不同阶段的变化。

比如傅育宁出任集团董事长时，针对“6S管理体系”提出了5M发展理念，即“做实，做强，做大，做好，做长”，进一步明确了华润集团在各个业务领域的发展方向和战略目标。

2020年，集团新董事长陈新华带领下，华润又确立了“立足香港，面向内地”理念，提出通过3到5年的努力，在内地“再建一个新华润”的战略目标。

可以说，不同时期变化的管控模式和管理体系，对于华润的长期稳定发展，起到了重要作用，使得企业通过并购重组、产业培育、国企改造、业态创新等途径，建立起一批具有行业领导地位的主营业务。

时至今日，华润不仅发展成为香港与内地具有较强实力、与大众生活息息相关、主要业务处于充分竞争领域的多元化企业集团，还在内地市场展现出强大的市场竞争力与行业影响力。

在大消费领域，华润啤酒的雪花品牌作为全球销量最高的单一啤酒品牌，连续16年位居中国市场销量第一；华润万家作为中国知名连锁超市，自营门店总数超过3300家；华润饮料的怡宝专注纯净水40年，在中国饮用纯净水市场保持排名前列；华润五丰专业供港超半个世纪，在肉类加工、食品供应等方面占据重要地位。

在综合能源领域，华润电力是中国效率最高、效益最好的综合能源公司之一，业务涵盖风电、光伏发电、火电、水电等；华润燃气是中国最大的城市燃气运营商之一，年销气量超350亿立方米，用户规模超5000万户。

在城市建设运营方面，华润置地是中国行业领先的城市投资开发运营商，进驻多个城市，业态丰富；华润建材科技是颇具规模及竞争力的水泥、熟料和混凝土生产商；华润置地则扎根香港，业务多元。

在大健康领域，华润医药是中国领先的综合医药公司，业务覆盖医药及保健产品的生产、分销及零售；旗下华润三九、华润双鹤、华润江中、华润健康等企业在各自领域取得显著成就。

在产业金融领域，华润金融通过打造“产投融一体化”的商业模式，为产业提供全面金融服务；华润银行、华润信托、华润资产等在各自领域稳健发展。

在科技及新兴产业领域，华润创业推动科研成果转化，华润微电子是国内领先的半导体企业，华润化学材料在食品级PET等领域具有优势，华润数科具备一站式数字科技运营服务能力。

不过，规模越来越庞大的华润，背后亦有隐忧。

比如在大健康领域，受集采政策冲击的华润三九，2024年，销售毛利率已连续五年下滑，从2018年的69.02%降至2023年的53.2%，被外界质疑其盈利能力和抗风险能力。

而在综合能源领域，华润电力虽是中国效率最高、效益最好的综合能源公司之一，但也面临着新能源业务ROE从29.66%骤降至个位数的困境。

而在综合能源领域，华润电力的新能源业务ROE大幅下降，更反映出华润集团在追求多元化发展的同时，依然面临资源配置和运营效率的挑战。

还有作为中国行业领先的城市投资开发运营商的华润置地，也因当前房地产市场低迷，如何保持稳健的发展态势，也成为不得不面对的问题。

香江水不舍昼夜，奔腾向前，华润一路的发展既有大潮推波助澜，也曾遭遇了暗流。

但不可否认的是，作为一家拥有红色血脉的企业，华润凭借几代人的持续奋斗，依然成功转型为以实业为根基的多元化控股企业集团，在不同历史节点都肩负起了时代的重任。

因势而生，顺势而为，用87年时间跨越了革命、建设、改革三个历史时期的华润，也将伴随共和国的成长，稳健地走下去。

参考资料：

[1]纪录片《润物耕心》，人民网

[2]《华润70年》海天出版社出版

[3]红色华润，华润（集团）有限公司《红色华润》编委会

[4]润物耕心80年，华润杂志

[5]华润的灵动成长史：要干就干出个样子 国资报告

[6]华润的生意经：从贸易之王到多元化集团 饭统戴老板

[7]华润的资本帝国究竟有多牛？财经三分钟