落地“胖东来”的四大难点
商业观察家官方账号文 | 商观
驱动当下实体超市调改与业态升级的核心与关键，是熟食、烘焙等3R品类的发展。包括学习胖东来，以及超市新品牌如鲜风生活等的冒出，其实都是基于熟食品类的发展所催生出的一系列市场变化。
熟食品类非常考验企业的使命感，企业家的道德水准，因此，要做好熟食品类就需要切换经营理念，建设企业文化。
熟食品类强化了超市烟火气，能吸引大量年轻客流，这关系到超市的毛利空间与聚客能力。
熟食品类增强了现场体验感，体验性的增强将增值超市的品牌价值，这又关系到品牌建设，有了品牌价值与品牌信任后，超市的自有品牌业务就会更好做。
熟食相比生鲜，经营门槛更高，竞争者更少，且有增量空间，这关系到超市新一轮运营标准的落地，与新的超市连锁复制机会。
熟食品类经营更考验组织能力，基于食品工厂生产的半成品，配送到门店，门店做最后一道“现制加热”工序，需要有更好的管理能力与供应链能力。
所以，熟食3R这一个品类的发展，实际牵动了整个超市从上至下的业务变革与发展逻辑的切换。
而目前，中国实体超市业发力熟食等3R品类经营，主要表现为学习胖东来，做胖改。因为胖东来在这一块已经走在了市场的前列，进而产生出面向整个行业的模式输出价值。
但从过去一段时间的经营来看，传统商超要完全“落地”胖东来，还是比较困难。
《商业观察家》近期也一直在跟进一些企业的学习进展，一家区域商超企业对《商业观察家》称，他们现在面临的最大挑战，以及还无法落地的工作，主要有四块：涨工资；企业文化无法复制；店长不设KPI；以及门店营运标准的落地。
某种角度上说，这四块内容实际也是熟食等3R品类当下经营的门槛所在。
基于此，《商业观察家》也将这家企业的最新实践，以当事人口述方式展现如下。
一
店长
胖东来我们现在学不来，在理念方面，主要有三块内容暂时落地不了。
第一，涨工资。我们试了，但对老员工作用有限。第二，企业文化，就是真诚，发自内心对消费者好这块，比较难落地。第三，不考核店长，店长不设KPI。
首先是涨工资，对老员工的激励作用没有那么大，超市传统的工资很低，既有的基层员工素质也“一言难尽”。
如果大面积换人，直接的结果就是几个月这个店都要亏损，还要投入设备调改，还要强大的组织能力来培训、督导。这是有挑战的。
其次，不考核店长，店长不设KPI。
在传统超市的工作流程里面，会为店长设置KPI，店长再把KPI或者业绩指标分到各个柜组，然后每天柜组领任务。实际上，店长就是在做销售。如果店长没有KPI的话，等于不考核门店业绩了。
胖东来，他们没有为店长设KPI，店长的一大工作就是要无时不刻去关注店员对消费者购物体验有没有提升。胖东来已经发展成为一个服务驱动的理念。
传统商超是销售驱动，胖东来是服务驱动。思维方式完全不同，很不一样。
如果我们要做服务驱动，短期内，整个自上而下的管理体系就崩了，企业不敢这么做。
举个直接例子，平时的开会，如果不讲业绩，不讲销售，员工就不知道怎么汇报了，老板也不知道说些什么东西了。
比如开周会，往常周会会说这个店鸡肉卖了10万块钱，那个店猪肉卖了15万；讲鸡的某个部位，鸡翅卖了多少？整鸡卖了多少？冻鸡卖了多少？现在，如果不去讲这些东西，那老板、店长就不知道怎么管理了，管啥呢？传统商超这么多年形成的管理方式与习惯，就是把数据指标提出来，业绩指标拿出来，然后一点一点地讲，今天，这个店这个鸡是要卖8000块钱到1万块钱的，是要卖200只鸡的，需要有1000个顾客，5%的转化率，我们进来有2000个顾客，有多少人到你这边来了。等等。
胖东来一般是怎么做的？总部看业绩，分解到店只会说这个店这个版块落后了要提升。店长层面，会组织店员和柜组员工强调：全店层面如何有效引导更多顾客到这个柜组，这个柜组人员不足会从其他柜组调人过来帮忙攻坚（如果对柜组考核，其他人是不愿意过来帮忙的），这套体系与氛围形成，陈列与卫生，大家就真当自己家的活去干，消费者就能够感知到。商品的出清、试吃、体验也都能保证最好的状态，销售自然就上去了。
所以，胖东来的店长都是年轻的大学生（层次高一些）。基础工作不是管理员工，是为消费者着想，推动店员为消费者提供真诚，好的商品和服务，而不是基于销售和kpi的业务逻辑。
但这个是从上至下的系统工程，是长时间渐进式累积出来的管理习惯与能力，我们一下就要切换成服务模式，那就要面临短时间内的混乱，业绩停滞，及员工大面积换人。
那换人行不行呢？
讲一个很客观的事，我们的HR人力资源部只有4个人，加一个领导部长总共5个人，你说这5个人要管1万多名员工，2万名临时工，要做大面积的员工更换，大面积切换经营思维，要培训新习惯，怎么换？怎么切换？
搞不过来的。
所以，传统超市的管理其实是没有“总部”的，都是店长管理制，店长有分红，靠店长做业绩做管理，这才一直不亏钱，养成的习惯就是一天的亏损都忍受不了，一切都是以业绩为导向。
企业文化这个词，基本上就没有提过，组织力这个词，也不提。就是把店长找好，让他个人投钱，在这套体系下，要一下就要跟胖东来一模一样，不是很好学的。
最后，是企业文化，真诚，发自内心对消费者好这块，短期内也难落地。
传统商超，原来就是销售文化，而基于销售为目的，它就是不真诚的，好的员工都很鸡贼，很会巴拉巴拉现场销售的，传统模式下，好的员工往往就是不真诚的。
讲一个相对极端点的例子，比如做大蒜的销售。大蒜是越干越好，越干越值钱。鲜大蒜从地里采出来卖2块钱，放干之后，会变成5块钱（脱水）。传统商超有时会尝试把相对更新鲜的农家蒜作为干蒜卖，售价3块，4块，显得就比别人卖的便宜。那么，要这样做，这个就需要有会销售的人，会销售他就卖得好，但是呢，真正的好的商品，不是这样卖的。
因此，如果要完全真诚，那么，原来的好员工，可能就变成了差员工，评价体系就要“颠倒”。
二
营运
具体到熟食的经营，门店现场的营运标准，我们短时间内也有6块内容还跟不上，还需要时间来磨合，与不断地提升。
第一个，就是摆台陈列出品时间的新鲜度。
比方说，油炸的东西，我们的员工相对还比较“懒”，早上一去七点钟炸，8点钟炸完了之后就一直在那儿摆着，可能摆到晚上9点收摊，这中间其实就是不新鲜的。现在好一点的店，它的营运标准可以做到一个半小时炸一次，用户来了永远都是新鲜的、好吃的、可口的、热气腾腾的。
第二个，就是清台营运标准。
比如，炸了的东西四个小时之后它就不好吃了，理论上就要扔掉，现在的行业标准门槛已经不是说一日一清了，有些企业已经做到了一日两清、三清了。就是说这个东西只放4个小时，4个小时之后就要扔掉。传统企业在这块，还是不愿意跟进这个标准，还会选择再热一下，再拿出来卖。
因为损耗的考核是归店里承担，那么，店长就不愿意把它扔掉，他觉得可以吃。
第三个，打盒售卖。
熟食应该打盒销售，散装陈列展现商品力，但销售应该是把熟食提前打成小盒包装去出售，以减少顾客对商品的挑挑拣拣，减少损耗，减少人工使用。
但在我们这，消费者已经习惯现场挑拣了，市场还没有被教育，也有很多服务好的菜市场，在菜市场，只买一个水果，菜贩都能帮削皮。
第四点，就是现场营运的设备匹配度。
我们门店的很多现制设备，锅、炉、烤箱等，都是老设备。现在的新超市店和胖东来超市店，都是用新的很好的设备了，可以支持很好的出品。
所以，我们的设备还是很落后的，一方面要投资设备升级，投入比较大。另一方面，一旦改起来，看起来容易，实际改的周期也会比较长，因为人的思维习惯不好改，新设备有一系列新的营运标准需要落地，要做大量的培训，也需要很长时间才能把习惯改得过来，才能把新的营运标准落地。
第五点，陈列方式。
需要先确定商品再确定设备，设备决定了陈列方式。
现在很多企业学不来胖东来，就是因为先学了陈列，再去塞商品，那就很不匹配。
第六点，氛围营造。
现场氛围也属于营运标准，实际是需要有一定表演成分在里面的。比如炸、煎、烤，还比如包馄饨包饺子，都需要有人在现场去操作。
但现场操作的这种人，相对比较贵一点，包括我们在内的很多区域零售企业基本上就没有招，因此，呈现出来的结果就是，现场感不足，营运标准就上不来。
